lunes, 23 de noviembre de 2009

Cómo lograr que una Orquesta Elefante toque Jazz

El día 9 de noviembre he podido asistir a la inauguración de la Semana de la Ciencia, Tecnología, Calidad y Excelencia en San Sebastián impulsada por el Gobierno Vasco y coordinada por Innobasque. Ahí he tenido la oportunidad de escuchar a John Kao.

De todas las ideas comentadas, yo me quedo con la de encontrar un “Sweet Spot” como clave para poder innovar. Para explicarlo, John Kao comparó la innovación con el Jazz interpretando en vivo el piano. “Sweet Spot” es el equilibrio “retador”, que se logra entre lo establecido (partitura-normas como la base, dominio de habilidades, ser experto) y la improvisación (ser abierto a salir de la norma, espíritu de principiante).

Dos días después, he podido estar presente en la Business Global Conference en Bilbao, también organizado por el Gobierno Vasco. Aunque ha habido diferentes ponencias con ideas interesantisimas, para este post, me voy a centrar en dos de los ponentes: Inma Shara (Innovar en orquesta) y Rodolfo Carpintier (Digital Assets Deployment).

Inma Shara me ha sorprendido enormemente por su energía y su pasión por dirigir.

Una verdadera líder (visionaria logrando una sinergia y al mismo tiempo humilde). Muy interesante la idea de que el orquestador tiene una visión global y los músicos – expertos – son lo que saben el cómo hacer realidad dicha visión. Por supuesto, en grandes orquestas no están permitidas las improvisaciones. Así que para ella, la innovación está más enfocado a la manera de gestionar a las personas-músicos, de cómo gestionar los conflictos interpersonales y de cómo conseguir sacar lo mejor de cada uno llegando incluso a gestionar el ego de grandes divos.

Por otro lado, Rodolfo Carpintier planteó el símil entre organización innovadora y la imagen de un pájaro, al mismo tiempo que asimilaba la organización no innovadora con un elefante.

Un elefante (una organización no innovadora) teme fracasar (tiene pocas crías y hay que protegerlos bien), se mueve siempre en una manada en un entorno previsible (trabaja por procesos, no necesita innovar, hay que hacer bien las cosas buscando la repetitibilidad-excelencia).

Por el contrario, los pájaros, con muchas crías para que algunas sobrevivieran, son más libres a la hora de pertenecer a uno u otro grupo con gran capacidad de cohesión y colaboración.
Incluso Coevolucionan. Se adaptan al entorno (autogestión, innovación abierta). Por supuesto, no faltó la alusión a Dumbo, como una organización grande que es capaz de innovar, pero como una especie “exótica”.



Una vez asentada las bases, ahora creo que sí puedo empezar realmente este post.

Mi padre tenía un local (Pub) de Jazz. Parte de nuestra casa era el mismo local. Por lo que mi nana era puro Jazz.
A mi padre le encantaba en especial el Piano. Así que no dudó en apuntarme a clases. Eso sí, sin solfeo. Así que para llegar a tocar una partitura, prácticamente tenía que memorizarlo todo. Ante este engorro, que ralentizaba el disfrute tocando el piano, en seguida empecé a disfrutar con la improvisación… y sobra decir que a mi padre le encantaba. Le daba igual que un sonido quedara poco armónico. Lo importante era el ritmo, fluidez, naturalidad, frescura, sin regla limitativa, conseguir una armonía global… INNOVAR.

El me decía “Toca de nuevo eso que acabas de tocar”. Pero cada vez que lo hacía, como nada quedaba por escrito, era imposible reproducirlo con exactitud. Cada vez era mejor o peor que antes, pero diferente y único. Sobra decir que a mi padre eso le daba igual. Disfruté mucho de la improvisación y también de cómo era capaz de hacer feliz a mi padre con esos momentos únicos.

Pero como dijo John Kao, para innovar es necesario un equilibrio entre SER EXPERTO (conocimiento y habilidad) y SER PRINCIPIANTE (apertura, mente abierta). Así que mi innovación con el piano era muy limitada: mucho de principiante y poco de experto. Con el tiempo, quizá podría haber desarrollado la parte de lo experto, pero antes de eso, dejé de tocar el piano - y de improvisar jazz - cuando mi padre dejó este mundo.

Ahora bien, aún sigo improvisando en muchos otros terrenos. ¿Por qué?
Para mí la respuesta es simple: la vida es cambiante y no es predecible, además… así es más divertido. Eso sí, buscando en ocasiones una improvisación pura y otras un “Sweet Spot” .

¿Os habéis fijado en la cara de los que tocan Jazz? y ¿de los
que tocan en una orquesta?
No tengo duda de que ambos disfrutan.
Pero en el Jazz, la mayoría de veces tienen una cara de verdadera diversión, incluso relajada… mientras que en una orquesta reina la seriedad y la tensión, para buscar una “perfecta” sinergia entre todos los músicos.

En el Jazz, no se necesita esa tensión. Dentro de una norma “mínima”, cada uno se reserva un nicho para poder improvisar a su gusto y que los demás respetan. Se permite el lujo de Autogestionar e Innovar. Cosa que en una orquesta no es posible esta práctica.

Además… Jazz sería como el pájaro que comentaba Rodolfo Carpintier. Equivocarse no está considerado fallo. Es la consecuencia de la improvisación. Pero en una gran orquesta eso sería un suicidio. Todas las notas tienen que estar bien entonadas, perfectamente conjuntadas,… busca una excelencia… es un todo elefante.

De modo que ¿es posible que una organización elefante pueda funcionar como un pájaro? Y de la misma manera ¿es posible que una gran orquestra llegara a tocar puro Jazz?

Así que… para que una organización grande tenga una cultura innovadora ¿deberíamos de ser capaces de hacer que una gran orquesta elefante se convierta en pájaros y que toquen jazz? (me río).

En primer lugar, supongo que tendríamos que achicar el tamaño. Eso parece obvio. Así que una organización grande, debería de funcionar en forma divisional, en procesos, en áreas… permitiendo que definan sus propias reglas, permitiendo improvisar, innovar y ‘equivocarse’ sin que tenga una consecuencia negativa para el resto. Se necesita un cierto “aislamiento” en el terreno experimental. Eso sí, seguro que habrá una norma común, pero que tenga lo mínimo y que en ningún caso suponga una barrera para poder autogestionar.

Dicho así, puedo llegar a visualizar una gran orquesta formada por grupos de Jazz acordando tocar un compás determinado y quizá una canción concreta. Hasta ahí, encaja… pero el problema es cuando queremos que todos toquen a la vez y que encima suenen bien. Quizá me equivoque… pero me imagino que será un concierto poco armónico, complejo de escuchar como un conjunto.

¿Será que un grupo, territorio, departamento, procesos… solo pueden innovar en aquello que es aislable del resto?

De modo que para que una organización elefante pueda ser innovadora
¿No será que hay que redefinir el significado de tocar todos juntos?



Como ha dicho Patxi López, en la Inauguración de la Semana de la Ciencia, Tecnología, Calidad y Excelencia en San Sebastián, HAY QUE DIVERTIRSE INNOVANDO. Y me encantaría volver a disfrutar innovando con el piano, pero me da muchísima pereza tener que recuperar lo poco “experto” que era antes.

Pero si tuviese ahora mismo en mi casa un piano… no dudaría en “jugar a innovar”. Y estoy segura que en lugar de mi padre, estaría mi familia diciéndome “toca eso de nuevo”.

Las preguntas que me surgen ahora sobre mi organización son:

  • ¿Cuántos Pianos (territorios, herramientas) hay en mi organización para permitir jugar a improvisar sin miedo y tocar el Jazz?
  • ¿Están en un lugar fácilmente accesible por parte de los expertos como para provocar un 'Sweet Spot'?
  • ¿El producto – o servicio- innovado está accesible por las personas que puedan disfrutar de ello (mercados, clientes, utilidad real)?
  • ¿Se divierten innovando (clima)?

Si conseguimos responder con SÍ a todo estaremos inmersos en una organización innovadora.

lunes, 2 de noviembre de 2009

Midiendo nuestra Inteligencia Competitiva en clave 2.0

Para mí ya ha pasado 1 año desde que inicié la aventura de trasformar mi empresa tradicional y “muy bien organizada”, hacia una empresa 2.0.

Se han marcado dos líneas de trabajo claramente diferentes, por los recursos, enfoques, herramientas, resultados perseguidos…, pero no por ello incompatibles. En todo caso, son complementarias. Estas son:

  • Intra 2.0 : Desarrollo de una cultura 2.0 dentro de la organización, dinamizando comunidades y ofreciendo a la organización una intranet corporativa (área de anuncios, preguntas-respuestas, Wiki, Blogs…).

  • Extra 2.0 : Dominio abierto de redes sociales globales y buscar el modo de traducirlo en un valor añadido para la organización. En definitiva, desarrollar una competencia y dotar de una estructura para sacar mayor provecho de la inteligencia competitiva, pero en esta ocasión en clave de 2.0.
En ambos casos, hemos conseguido un gran aprendizaje (ahora sabemos de qué se trata) y ya contamos con pequeños “creyentes”. Pero aún hay mucho camino por recorrer.

Centrándonos en Extra 2.0, hemos llegado a un punto donde necesitábamos saber “dónde estamos”, “a dónde vamos” y medirnos sistemáticamente para no desviarnos en el camino. Sólo de esta manera podíamos hacer avanzar “con cierto control” un Proyecto Adaptativo. Para una organización como la nuestra, donde casi la mayoría de los proyectos son del tipo Técnico, el hecho de tener un indicador-medidor era algo deseado, incluso para un proyecto como éste (lo sé, es un poco contradictorio).

En una ocasión, hemos llegado a definir un medidor para saber el nivel de competencia personal-grupal en términos de Ontología del Lenguaje. Fue un ejercicio muy útil, porque llegamos a concretar entre todos qué es lo que estábamos buscando y definimos un lenguaje común.

De modo que…
¿Por qué no hacer lo mismo para medir el nivel de nuestra Inteligencia Competitiva en clave de 2.0?

Inicialmente pensamos en un formato matricial, pero al final, hemos optado por un check-list para simplificar. Aquí, no buscábamos objetivar al 100%. Simplemente tomar conciencia de qué tenemos y qué nos falta, así como recordarnos el norte al que habíamos apuntado (Inteligencia competitiva-valor añadido).

NIVEL DE DESPLIEGUE – Empresa Extra 2.0 (CHECK-LIST)

Lo que se evalúa será la actividad demostrable de los últimos 3 meses.
Para marcar como ‘Sí’ a cada afirmación, al menos 100% del territorio-implicados mencionados deben de cumplir con el enunciado.

SOPORTE BÁSICO (SISTEMAS) * 2 ptos. por cada afirmación

  • Existen personas que dinamiza la “empresa 2.0” (Equipo de personas + Gestor de comunidad + Apoyo técnico).
  • Existen recursos ‘Hard’ para soportar la dinámica 2.0: acceso abierto a Internet, gestión de cuenta de Intranet.
  • Definido – explicitado y comunicado – qué informaciones son confidenciales y cómo se han de gestionar.
  • Está definida – explicitado y comunicado – una política de protección de la propiedad intelectual, que incluye el uso de Creative Common.
  • Evidencia de implicación del mando: directa (5 apariciones en territorio Extra.2.0) y/o indirecta (seguimiento de proyectos en foros).

SOPORTE BÁSICO (HABILIDADES BÁSICAS) * 1 pto. por cada afirmación

  • Tiene una cuenta abierta en Google.
  • Tiene perfil abierto en LinkedIn con más del 80% completados.
  • Tiene cuenta en Delicious y etiquetados varios artículos.
  • Tiene sindicados al menos 10 sitios en su Reader y con una lectura sistemática (1 semanal mínimamente).
  • Sabe editar WIKI (texto, archivo, vídeo, dibujo, página, enlaces) con aportaciones demostrables.
  • Sabe participar en Groups (texto, archivo, vídeo, dibujo) con aportaciones demostrables.
  • Hace uso profesional de otros redes sociales (Xing, Facebook, Viadeo…) y conoce las diferencias entre las diversas redes sociales y cómo usarlas.
  • Utiliza profesionalmente algunas herramientas de microblogging (ej. Twitter).
  • Conoce otros motores de búsqueda avanzada (ej. Tecnorati, Google Blogs, TAGs, vídeos, imágenes…)
  • Utiliza las distintas herramientas y sistemas de manera integrada (ej. Suscripciones y mensajes de aviso centralizado, Friendfeed, twitter-facebook…).

INTELIGENCIA COMPETITIVA (VIGILANCIA) * 2 ptos. por cada afirmación

  • Al menos 10 informaciones de última hora puestas al servicio del territorio en cuestión (en las primeras 24h de vida de la información).
  • Utiliza opciones que ofrece en Reader para la gestión de la información (etiquetado, favoritos, estadísticas…).
  • La taxonomía del etiquetado vía Delicious está claramente definida (individual y por territorio).
  • Ha construido un motor de búsqueda personalizado y avanzado en Reader con Delicious, Búsqueda Google…etc con al menos 3 evidencias.
  • Hace uso demostrable de la utilización integrada de diversos canales de búsqueda adecuada según la necesidad (Delicious-tags, Linkedin-Preguntas&Respuestas, Google Blogs, Google…).

INTELIGENCIA COMPETITIVA (FORTALEZA REDES - nuevo escenario: entre iguales, porosidad, masividad, colaborar) * 1 pto. por cada afirmación

  • Tiene un Blog propio o evidencia de participación en Blogs (vía comentarios min. 5 intervenciones).
  • Evidencia de compartir documentos de Reader en la última semana (mail, enlace en WIKI, compartir vía Reader…).
  • En Twitter, con al menos 20 Updates en los útimos meses y un total de más de 35 following -35 followers.
  • Una evidencia clara de participación-cocreación vía aportaciones de ideas tipo Sites de WIKI (min 10 intervenciones).
  • Una evidencia clara de participación-cocreación vía debates y diálogos tipo GoogleGroup (min 10 intervenciones).
  • Se conoce con nitidez qué información es confidencial, cual no y la manera de tratar-ubicar.
  • 5 evidencias de haber tejido redes (grupos, preguntas-respuestas) vía LinkedIn.
  • Al menos 1 evidencia de participación en el proyecto colaborativo 2.0 con exterior (con entidades no empresa, Open Innovation…).
  • En Delicious está asociada a una red (Network) preferiblemente en marco Extra 2.0.
  • En LinkedIn u otras redes sociales pertenecientes, se dispone de al menos 30 contactos ajeno a la empresa.

INTELIGENCIA COMPETITIVA (VALOR AÑADIDO) * 2 ptos. por cada afirmación

  • Al menos 5 evidencias de toma de decisión vía 2.0.
  • Una evidencia explícita del proceso o mapa de la Inteligencia Competitiva 2.0 del territorio (Qué, Dónde, Quiénes, Para qué, Cuándo, flujo de interrelaciones y de toma de decisiones).
  • Al menos 1 proyecto cerrado recientemente con el enfoque claro de 2.0.
  • Al menos 1 proyecto en vigor abordando con el enfoque claradamente 2.0.
  • Al menos 1 caso real de participación Crowdsorcing (Open innovation, Pregunta-Respuesta de LinkedIn, Global Sourcing…) con resultados reales.

Soporte B. (Sistemas) (máx. 5x2 ptos) =
Sop. B. (Habilidad) (máx. 10 ptos) =
I.C. (Vigilancia) (máx. 5x2 ptos) =
I.C. (Redes) (máx. 10 ptos) =
I.C. (Valor A.) (máx. 5x2 puntos) =

TOTAL PUNTOS (% sobre máx. 50 puntos) =

Refelexiones, Sugerencias, Líneas de actuaciones


ES UN BORRADOR (cualquier opiniones o criticas al respecto son muy bien recibidas :) ).

Y por supuesto, a medida que avancemos, el check-list definitivo de esta fase debería de ser sustituido por otro o simplemente… eliminado como consecuencia de que ya forma parte de nuestra organización como una cultura de trabajo. Es el momento cuando diremos que nuestra empresa es 2.0.

¿Qué puntuación tendremos al final de 2010? y ¿Qué puntuación tiene tu organización?

lunes, 12 de octubre de 2009

Comunidades de práctica 2.0 - Requisitos para tener éxito

Tras dinamizar y observar las diferentes Comunidades de Práctica en torno a nuestra propia experiencia 2.0, he llagado a unas conclusiones simples pero creo que son poderosas. Estas conclusiones me servirán de base para las próximas comunidades que pongamos en marcha, puesto que me permitirán predecir si tendrán éxito o no y minimizar de manera consciente –no tan intuitiva como hasta ahora – el factor riesgo.

Aparte de emplear mis propias palabras, voy a apoyarme en las ideas de:

  • Seth Godin en su libro “Tribus”. En él habla sobre la anatomía del movimiento “Tribu” en concepto de: Motivar, Conectar (facilitar que las redes se comuniquen), Potenciar (hacer que se generen las acciones reales gracias a líderes locales).
  • Douglas Rushkoff en su libro “Renacimiento 2.0” hace referencia a la idea de “Moneda Social” para contar con la participación libre de las personas en entorno 2.0. Así mismo la concepción positiva del sentimiento de “Juego” en el ámbito laboral como clave para alcanzar el sentimiento de “fluidez”, alcanzando un binomio de “diversión-pasión” en el trabajo.
  • Cali Ressler y Jody Thompson en el libro “Sin Horario” así como Vince Poscente en su libro “La era de la Velocidad”, donde reconocen que hoy en día, no es posible organizar linealmente nuestro día a día, por lo que necesitamos realizar reuniones, encuentros, conversaciones asíncronas para un mayor productividad. De ello detallo más en "El movdelo basado en Valores para gestionar el tiempo".
  • John P. Kotter en su libro “Al frente del cambio” donde explica los 8 pasos a dar para promover un cambio organizacional. A modo de recordatorio:

    1.- Imprimir el carácter de urgencia.
    2.- Crear una coalición rectora.
    3.- Desarrollar una visión y una estrategia.
    4.- Comunicar la visión del cambio.
    5.- Capacitar a los empleados para que actúen.
    6.- Generar éxitos visibles a corto plazo.
    7.- Consolidar los logros y generar más cambios.
    8.- Anclar los nuevos puntos de vista en la cultura empresarial.

Teniendo en cuenta estos conocimientos y basándose en mi experiencia personal a fecha de hoy, para que una Comunidad de Práctica funcione debería de satisfacer TODAS las siguientes sentencias:

  • El objetivo de la comunidad es claro. Hay un OBJETO a CO-CREAR. Reto muy concreto (de lo anterior: Motivar / moneda social / desarrollo y comunicación de la visión-estratégia).

  • Hay un dinamizador, provocando el movimiento continuo de la comunidad (ej. Cambiando retos o concretando más, preguntas “directas y concretas” para invitar al debate…) e introducir el sentido de la urgencia y la tensión sana (Motivar / Juego / Carácter de urgencia / Capacitar). También tiene que ser capaz de generar el clima de aceptación de los imprevistos (Juego).

  • Se cuenta con gente que SABE (no necesariamente un experto), ENTIENDE acerca del reto definido y tiene opiniones propias (Conectar / Coalición rectora).

  • Se cuenta con gente a la quese interesa apropiarse del OBJETO CO-CREADO, porque luego lo utiliza a su beneficio. Se traduce en una acción fuera de WEB (Potenciar/ Moneda Social / Éxitos visibles a corto).

  • La comunicación entre las personas de la comunidad es solo posible vía WEB o en todo caso, vía WEB se hace mucho más operativa aportando un mayor velocidad y contando con la participación de más gente. Y lo más importante, los que formen parte de la comunidad así lo entiende (Conectar / Comunicación asíncrona/ Capacitar).
Aquí, alguna de las Comunidades puestas en marcha que funcionaron y sus razones.

Comunidad para la preparación de una presentación entre muchos (vía WIKI):
  • Objetivo claro: Co-crear una presentación.
  • Dinamizador: control de fecha y aportar críticas invitando a que todos aporten sus puntos de vista.
  • Interés por el objeto co-creado: los creadores eran los que iban a exponer la presentación.
  • Canal aceptado: Imposibilidad de reunir a todos los implicados por la agenda personal de cada una. Una manera estructurada de compartir opiniones de cada uno.

Comunidad para la validación de Nuevas Condiciones Generales de Compra (vía Google Group):

  • Objetivo claro: Elaborar un estándar aceptada por todos.
  • Dinamizador: Lanza preguntas concretas con petición expresa de respuestas, traduciéndose en tomas de decisión.
  • Interés por el objeto co-creado: los participantes serán los que posteriormente apliquen el estándar definido.
  • Canal aceptado: Imposibilidad de reunir a todos los implicados por problema geográfico. Una manera estructurada de contrastar opiniones, que sustituye a cruce de mails habitual.

Comunidad para la Validación del diseño-contenido la Intranet colaborativa-1ª fase (vía WIKI de Intranet):

  • Objetivo claro: Validar los nuevos espacios de Intranet.
  • Dinamizador: Introducción del sentido de “diversión”. Rapidez de respuesta ante reportes de los miembros (cambio visible nada mas proponer una idea).
  • Interés por el objeto co-creado: Aquí, más que el interés era por el compromiso personal adquirido por aceptar formar parte de esta comunidad. Al tener un impacto inmediato de lo que uno opina, uno se siente realmente “dueño” del espacio.
  • Canal aceptado: Carece de sentido realizar la reunión, porque era necesario poner de manifiesto las impresiones personales a base de prueba-error, de manera inmediata y contrastadas entre todos los miembros, porque las páginas iban siendo modificados de inmediato según reporte de la comunidad. Es decir, se requería gran agilidad y trasparencia de opiniones entre los miembros.

Aquí, alguna de las Comunidades puestas en marcha que NO funcionaron y sus razones.

Comunidad para Mejorar el diseño-contenido de la Intranet colaborativa- 2º fase (vía WIKI de Intranet)

  • Objetivo claro: No se concretó. El objetivo, demasiado amplio y sin límite de fecha.
  • Dinamizador: No existe. Voluntariedad total.
  • Interés por el objeto co-creado: No hay agilidad de respuesta y el que reporta no se siente parte de la comunidad.
  • Canal aceptado: Funciona más boca a boca.

Aquí, una lista de Comunidades que en breve queremos poner en marcha y aspectos a tener en cuenta para garantizar el éxito.

Comunidad para Compartir experiencias y generar ideas acerca de Identificación e implantación continua de sistemas anti-error (vía Google Group):

  • Objetivo claro: Concretar en cada momento cuál es el tema a tratar. Huir de multiples debates y centrar en un único debate abierto cada vez.
  • Dinamizador: Existe y tiene que asumir el rol de dinamizador activa del diálogo. Si fuera preciso, con preguntas muy dirigidas donde más que opinión se requiere una respuesta del tipo Sí o No.
  • Interés por el objeto co-creado: Es necesario compartir experiencias reales, vivencias, ideas ya aplicadas. Traspasar de Idea a Acción traduciendo en compromisos gestionables y exigibles.
  • Canal aceptado: Geográficamente lejano y permitiría tener una comunicación más cercana y ágil.

Comunidad para Integrar la rutina creativa en la organización (vía WIKI):

  • Objetivo claro: Delimitar lo que se quiere concretar con fecha límite y cuidando mucho de no desviarse del objetivo final.
  • Dinamizador: Ser muy activo reportando informaciones necesarias e iniciando debates, aunque desde su desconocimiento. No esperar la participación activa del resto de manera natural.
  • Interés por el objeto co-creado: Aplicación real en los equipos donde lideran los miembros de la comunidad.
  • Canal aceptado: Dificultad de reunirse por las agendas personales. Incorporación de personas de manera natural e incluso de fuera de la organización.

Lo cierto es que, en una organización, la dinámica de Comunidades de Práctica en clave de 2.0 en sí mismo supone promover un cambio cultural ("Hacia Intra 2.0"). Por lo que no deberíamos de olvidar dar los 3 últimos pasos que indica Kotter:

  • Generar éxitos visibles a corto plazo. Tratar de identificar las necesidades reales y concretas de la organización (proyectos, objetivos, retos…) para trabajar en entorno CoP 2.0 traduciendo en acciones concretas.
  • Consolidar los logros y generar más cambios. Saber utilizar los exitos (paso 6) para generar más cambio (Creación de CoP cada vez visto como parte de natural de nuestro proceso).
  • Anclar los nuevos puntos de vista en la cultura empresarial. Persistencia + ilusión.

Veremos si mis hipótesis traducidos a las próximas experiencias son acertadas.
Hasta entonces…

sábado, 3 de octubre de 2009

No matemos la creatividad que hay en nosotros

Creo que voy a cambiar un poquito el estilo de este blog, porque me apetece mucho tener recogidos algunos de mis vídeos favoritos.

Aquí el primero (disculpad por la fatal calidad).

La profesora invita a los alumnos que dibujen algo que estén pensando (dejar fluir).
Va de la creatividad con la que nacemos y quizá... "matamos" a medida que vamos creciendo.
O mejor dicho... ¿Ha sido asesinada?

video

Origen - Youtube "Child's Creativity"

sábado, 26 de septiembre de 2009

Red social Analógico vs Red Social Digital (Intra 2.0)

Tras mis pequeñas andaduras sobre 2.0, redes sociales, OpenInnovation, Redes colaborativas…, pensar y actuar en clave de 2.0 me está resultando mucho más sencillo y natural fuera de la organización que dentro.

Yo lo llamo ‘Extra 2.0’ a Redes Sociales Externas (con las personas de fuera de la organización) e ‘ Intra 2.0’ a Redes Sociales Internas (con las personas de la organización).

Veo personas que nadan como pez en el agua en este nuevo movimiento de 2.0. Pero solo en ‘Extra 2.0’. Nada de ‘Intra 2.0’. ¿Por qué?

Por supuesto es evidente que dentro de la organización se percibe “miedo a cambio”, “miedo a pérdida de control”, “brecha digital”…que dificulta avanzar hacia la empresa 2.0. Pero eso afectaría tanto a actitud ‘Extra 2.0’ como a ‘Intra 2.0’. Entonces… ¿Qué otras razones hay para que mover en ‘Intra 2,0’ sea más complicada que mover en ‘Extra 2.0’?

Y para ello, me ha venido muy bien poder visualizar una habituación con muebles, tal como describe John P. Kotter en su libro En frente del cambio”. En él explica cómo una organización es un sistema, y que existe el problema de la interdependencia :

“…imagínese que entra en una oficina donde los distintos objetos están unidos entre sí mediante cuerdas, gomas elásticas y cables de acero… Después de acercarse con cuidado hasta la silla, intenta moverla, pero descubre que es imposible desplazar un mueble tan ligero como ése. Lo intenta con más fuerza y consigue desplazar la silla unos centímetros, pero entonces se da cuenta de que han caído una docena de libro de la estantería y de que el sofá se ha desplazado también en una dirección que no es de agrado…”

Si entendemos de esta manera, es posible empezar a ver las diferentes naturalezas que hay entre las ‘Extra 2.0’ e ‘Intra 2.0’.

El caso de la habituación descrita es la relación entre personas de la organización normal (no 'Intra 2.0') . Cualquier movimiento, provoca “molestias o cambios” a los otros. Es el claro ejemplo de cuando tenemos Procesos, Procedimientos, Contratos cliente-proveedor entre Dptos tipo Minicompañías, cultura asentada de qué-quién-cómo hay que hacer cada cosa.

La relación entre los nodos – personas, procesos – está condicionada y estructurada.
Es muy difícil improvisar o saltar los canales preestablecidos.

¿Qué pasa con ‘ Extra 2.0‘ (red social con las personas de fuera)?

La relación del tipo ‘Extra 2.0’… sí hay muebles en una habitación – enorme porque es ‘global’- , pero no están ‘atados’ de la misma manera. Es posible mover una silla, sin que eso provoque caída de los libros.

La estructura de su red es realmente volátil. Existe ahora y solo ahora.
Ser un nodo no compromete. O mejor dicho, el nivel de compromiso decide cada uno, en función de su interés (incluso puede variar en tiempo porque uno puede estar más o menos ocupado con otros temas).
No es exigible como el caso anterior. Por eso uno se siente libre del todo.
Uno sabe que el interesado buscará su camino entre la red hasta encontrar lo que busca. Si puedes ofrecerle una ayuda (y que quieras hacerlo) muy bien. Sino, tampoco hay reproches ni reclamaciones válidas. No nos sentimos “literalmente” atados con el otro nodo. El sentimiento de compromiso es realmente personal.
Creo que “el sentimiento de compromiso” más que “el compromiso en sí mismo” lo que hace mover a las personas en ‘Extra 2.0’.
Dicho de otra forma, en la organización las personas "deben cumplir con sus compromisos" porque es su labor, mientras que en 'Extra 2.0' la gente cumple con sus compromisos - de los que uno elige - "porque quiere hacerlo".


Además, en ‘Extra 2.0’ la unión entre nodos – personas- es como si fuera un haz de luz, que se puede estar ON u OFF, sin que por ello generen un conflicto ni rotura de relación.

Es decir… en una organización actual, los muebles están ‘atados físicamente’ mientras que en ‘Extra 2.0’ no.


¿Podemos hablar entonces de Red social Digital frente a Analógico?
Entonces, si lo que queremos es fomentar la actitud 2.0 dentro de la empresa, potenciar ‘Intra2.0’…¿Tenemos que sustituir la Red Social Analógica por la Digital?

Quizá sería una revolución en toda regla. Pero… la realidad no creo que eso sea lo que estemos buscando dentro de la empresa.
Lo que buscamos en realidad es lograr un equilibrio entre lo ANALÓGICO – procesos definidos, identidad local- COMO DIGITAL –comunidades, 'Intra 2.0'-.

Eso sí que me parece complicado, porque los muebles no están ‘aún’ diseñadas para recibir señales digitales (Brecha digital, mentalidad aún 1.0, cultura…) y esto hace que la señal analógica interfiere, obstaculiza e incluso pone en tela de juicio a las señales digitales.

De modos que solo parece caber 2 posibilidades:

Opción 1 – ¿Sería posible sustituir la señal analógico por digital alguno de los sub-procesos?. Eso se requiere una apuesta clara, toma de decisión y un buen liderazgo para el cambio (destaco la determinación, persistencia y coherencia). Aquí, no vale una situación entremedia, porque recordemos que la señal Analógica invalida a lo Digital.

Opción 2 - ¿Identificamos el terreno o la relación virgen para cultivar 'Intra 2.0'?. Esto puede ser un nuevo negocio, departamento, función… dentro de una organización, donde aún no se ha definido el modo de relacionar. Es decir, aún no existe Señales Analógicas. Es una gran oportunidad porque no se trata de un cambio, sino de una creación.


De todos modos, con el paso del tiempo (en 5, 10, 20 o ? años), no tengo duda de que la ‘Red digital’ o ‘Intra 2.0’ empezará a tener su espacio dentro de la organización, porque habremos acostumbrado a ‘Extra 2.0’ y habremos llegado al punto donde hablar de ‘Intra 2.0’ sea absurdo. Pero…yo no puedo estar esperando que eso ocurra sin hacer nada.

sábado, 12 de septiembre de 2009

Comunicacion vs Conversación

Ahora que la tecnología TIC nos permite no solo a comunicar, sino de generar conversaciones dentro de una organización (ej Blog interno) ... ¿Por qué algunos no ven como una oportunidad? ¿Por qué ven como una amenaza?

¿Tienen miedo a que se digan cosas ingratas?
¿Tienen miedo de que expanda ciertas opiniones no deseadas?
¿Tienen miedo de la perdida de control del verdadero mensaje a trasmitir?
¿Tienen miedo de que se debilite otros canales de comunicación ya existentes?


No llego a entender ese temor, porque:

  • Las personas que critican y hablan mal, seguirán haciéndolo en los pasillos.

  • Sería posible de explicar y desarmar las opiniones erróneas o nocivas, utilizando el mismo canal.

  • Si lo que se busca realmente es de comunicar, de llegar a la gente y de recoger las ideas de cada persona y si este nuevo canal fuera mejor – la de blog por ejemplo - ¿Por qué tener miedo a ser sustituida? Deberíamos de estar contentos ¿no?

Yo oigo y leo: “Queremos oír vuestra voz”, “Queremos implicación de la gente”, “Vamos a mejorar en las comunicaciones”, “Queremos vuestras sugerencias para ir mejorando”… Algo no encaja.

Me parece que el esfuerzo por mejorar en ‘CÓMO DAR LA INFORMACIÓN Y CÓMO COMUNICAR’ están haciendo la sombra al propósito inicial: COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL - CONVERSACIÓN.

Puede hacer bombardeo de las sesiones informativas… pero no tiene valor, comparado con el diálogo que se genera entre personas. Muchas veces, el simple comentario entre las personas basta para reforzar o cuestionar una idea. ¿Por qué no empezamos a hablar también de CONVERSACIONES?

Además, con la actual TIC es posible construir “nuestras opiniones” sustentadas realmente en “mis opiniones” de las personas. ¿Por qué no empezamos a valor también la opinión individual y no solo la opinión grupal?

Creo que es el momento de volver a reflexionar honestamente, ‘¿QUÉ ES LO QUE SE ENTIENDE CON UNA BUENA COMUNICACIÓN DENTRO DE MI ORGANIZACIÓN?’, ¿QUÉ VALOR OTORGAMOS A LAS CONVERSACIONES?

Pienso que lo difícil aquí, no es dar la respuesta, sino de ser honesto.

miércoles, 22 de julio de 2009

Proyecto TÉCNICO vs Proyecto ADAPTATIVO

A fecha de hoy, veo claramente dos grandes tipos de proyectos:

Proyecto TÉCNICO es posible planificar, el objetivo está muy claro, hay fases e hitos a cumplir, plazos, indicadores de éxito…etc. Un claro apuesta por parte de dirección es vital para tener éxito (recursos adecuados, priorización, sinergia…).

Proyecto ADAPTATIVO aunque se pretende dar orientaciones y direcciones para avanzar hacia un escenario deseado… no es posible definir las fases a largo. Cada paso, cada lección aprendida, se requiere revisar los enfoques y la naturaleza del proyecto. Aquí, el deseo de avanzar por parte los implicados es imprescindible. De modo que la priorización de este tipo de proyecto por parte de la dirección, no va a garantizar el éxito del mismo (en ocasiones, incluso puede entorpecer por impedir que sea realmente adaptativo).

También cabe destacar la diferencia de fuerza motor.

En caso del proyecto TÉCNICO, a parte de un buen liderazgo, es necesario un buen CONOCIMIENTO (expertos) de la materia, mientras que en el proyecto ADAPTATIVO, la fuerza que empuja hacia la acción es la CONVICCIÓN más que el conocimiento en sí (sin olvidar, que aquí también juega un papel principal un buen liderazgo, pero quizá de diferente naturaleza, que puede ser las próximas reflexiones).

Por ejemplo, un proyecto, comúnmente llamado “Cambio Cultural” entraría claramente dentro del tipo ADAPTATIVO mientras que proyectos tecnológicos, de I+D… serían del tipo TÉCNICO.

Entonces ¿Qué sucede si se quiere abordar un proyecto ADAPTATIVO a mano de los expertos en desarrollar proyectos TÉCNICOS?

Es lo que estoy viendo últimamente en mi organización cada vez con mucha claridad.
Lo que he podido observar, es que los técnicos:

  • Necesitan planificar, marcar hitos, indicadores…etc (de algo que no es sencillo porque es dinámico ni es estable).
  • Quiere visualizar con claridad los objetivos a alcanzar (de algo vago).
  • Les cuesta creer en algo que no es posible fundamentar en datos (aquí, el ‘sentir’ e ‘intuición’ tiene un peso muy importante).
  • Les cuesta replantear enfoques, estrategias, orientaciones,… aceptar resultados no esperados sin catalogar como fracaso.
  • Necesita tener un plan de formación de aspectos que no es posible aprender (El único aprendizaje real es la propia vivencia).
  • En definitiva… muestran (u oculta) MIEDO ante la imposibilidad de gestionar (controlar) como hacía habitualmente (Esto refleja en sus comportamientos, a veces un freno para abordar el proyecto con fluidez y liviandad).
Personalmente, hasta hace poco me costaba estar cómoda en un proyecto ADAPTATIVO (mi trayectoria profesional es más bien técnico), pero creo que lo estoy consiguiendo.
Ahora puedo disfrutar de lo incertidumbre, de ver cómo el camino se va iluminando en cada paso que damos, posibilitando ver más y mejor el paisaje…cada paso una nueva decisión, cada paso una nueva estrategia posible… Eso sí… siempre tratando ser fiel a la orientación base. Aún me queda trabajo para estar dispuesto incluso a cambiar de orientación.

Pero… ¿Cómo puedo ayudar a los técnicos a que disfrute de este tipo del proyecto?

La única idea que se me ocurre es de la vieja escuela: acompañar en el proceso y reforzar con mensajes positivos, así como de no dejar de reconocer lo bien que está haciendo las cosas… y ¿Qué tal un dosis de espíritu lúdico al desarrollo del propio Proyecto ADAPTATIVO?

Esta trasformación de los técnicos, para mi es ya de por sí está siendo un proyecto ADAPTATIVO.

lunes, 13 de julio de 2009

Introducir la idea fuerza "Sin horarios" en mi organización

Esto no pretendo que sea un post normal.
Se trata de un documento “vivo” que irá creciendo mientras dure mi reflexión sobre el tema (lo diré más tarde). Para mi operatividad, he decidido no dividir en capítulos, aunque como consecuencia esto puede convertirse en un cuaderno de anotaciones.

¿QUÉ ES LO QUE ME HACE MOVER?

Mientras voy experimentando y aprendiendo en materia de Generación de Comunidades así como de eliminar la brecha digital y avanzar hacia una empresa 2.0,… tengo otro reto muy importante que confluye, ‘una vez más’, con el interés Profesional-Personal.

Todos los temas que trato en el ámbito laboral (bueno, casi todo) encajan muy bien con mis creencias, principios y valores. En ese sentido creo que soy una persona afortunada, porque se que a no todos pasa esto.

No se si por eso o simplemente por mi manera de ser, me molesta enormemente si tengo que aceptar algo, que va en contra de lo que creo. Hay veces que no hay más remedio que resignar o cambiar de creencia (ya me ha pasado algunas veces gracias al aprendizaje y al actitud ‘abierta’).
Pero hay veces, que desisto a resignar sin haber realizado un esfuerzo previo de “luchar” por mis creencias. Aunque no lo consiga, al menos en este proceso de “tratar de”, habré podido crecer y al final estará en mi, de decidir si aceptarlo o buscar un otro sistema que me haga más feliz.

Ahora que ya he contextual izado, me centro al tema concreto: EMPRESA SIN HORARIO.

Por supuesto, no voy a redundar en las ventaja y desventajas del tema, porque existen centenares de referencias al respecto.

SISTEMA QUE PERTENEZCO

Tengo la necesidad de hacer algo al respecto, aunque no es fácil cuando se trata de una empresa industrial, donde la productividad y el tiempo están estrechamente ligado (al menos hasta ahora), donde la mayoría de la plantilla pertenece a la parte de producción, donde la fuerza social tiene una enorme relevancia, donde “Café para todos” es el pan de cada día, donde no está bien visto ser diferente, donde la dirección no apuesta por cambiar para evitar conflicto social…etc.

De modo que necesito madurar y reforzar ideas fuerzas, para luego diseñar una estrategia de “seducción”.
Aun así, lo que estoy tratando es “cambiar el sistema” en lugar de “cambiar yo”.

Aparentemente es evidente quién terminará cambiando.
Sin embargo, en este caso, creo que “estoy ante un sistema, que a su vez está dentro de otro más grande-entorno, demanda social-”. Y creo que tarde o temprano, el “sistema exterior – entorno- obligará a cambiar al sistema interior”. Pero soy impaciente y no quiero estar esperando pasivamente.

IDEAS FUERZAS (espero que vaya creciendo, para luego ‘adergazar’ y convertir a IDEAS PODEROSAS)

Aquí voy a ir recogiendo todas las ideas fuerzas "cambiantes" (uno puede cambiar de opinión en esta fase ¿no?), que me servirán de base para madurar el discurso (eso sí será un post y espero que sea UN BUEN POST).

  1. ¿Por qué no tratamos de contar con la gente ya implicada y dejarnos de esforzar tanto de implicar a la gente no implicada?
  2. ¿Por qué no aceptamos que la Conciliación familiar-laboral no es posible? Nunca es posible contentar a ambos. Pero ¿Por qué no tratamos de mitigar el sentimiento de culpa de no llegar a ambas, en lugar de agravar?
  3. ¿No nos damos cuenta de que las normas están para cumplir… pero también se pueden cambiar?
  4. ¿No nos damos cuenta que el interés Social no siempre es interés Personal? Las personas somos diferentes tanto por su naturaleza como la situación personal-laboral. No querer ver esta diversidad ¿No estamos siendo incoherentes al decir que ‘Persona como centro de la organización’?
  5. ¿Por qué damos más importancia al rigor de fichaje puntual y no a la puntualidad a las reuniones o entrega de trabajo bien hecho a tiempo?
  6. ¿Qué significado tiene la medida “tiempo” de hoy en día? ¿Más tiempo es más cantidad? ¿No deberíamos de sustituir por “menor tiempo, más cantidad, bien hecho, más valor añadido”? Lo que demandamos actualmente – lo laboral y lo no laboral - ¿No es conseguir a menor tiempo, más cantidad, más calidad, menor coste sin que uno perjudique a otros factores como hasta ahora?
  7. Cuando una persona ficha 15min más tarde o se va 1hora antes porque; está bloqueada, no está siendo productiva, se ha anulado reuniones, ha finalizado sus trabajos (caso administrativo puro)… ¿Afecta negativamente al resultado? ¿Cómo afecta a la emocionalidad-animo del trabajador cuando la norma exige fichar y permanecer 8:00 a pesar de que es consciente de su bajo rendimiento? ¿Por qué nos cuesta ver que permitir autogestionar sus propios tiempos, no supone ninguna pérdida a la empresa pero sí ganar en la satisfacción de las personas?
  8. ¿Queremos un colaborador que cumpla horarios (fichaje puntual), pero que cuando llega la hora, cierra la carpeta y se marcha? ¿No queremos al trabajador, que sea responsable de sus objetivos con capacidad de autogestionar sus tiempos y adaptar así según la demanda (tanto profesional como personal)?
  9. Los temas tratados fuera de horario establecido, aunque haya contribuido con claridad a los objetivos marcados (ej. Conversaciones telefónicas, tomas de decisiones, etc) ¿Nos parece justo no tenerlo en cuenta?
  10. ¿Los mandos no es capaz de controlar a sus colaboradores si no es por horas de presencia? ¿Qué clase de mando tenemos cuando no es capaz de identificar ni de valorar a las personas implicadas, de trabajos bien hecho, de si está cumpliendo o no con sus objetivos, si no está soportado por las horas de presencia?
  11. ¿Solo cuenta el trabajo realizado dentro del horario? ¿Nuestra cabeza es posible hacer On-Off? ¿Somos una máquina?
  12. ¿Por qué no podemos aprovechar los avances tecnológicos que permite tener una mayor movilidad contribuyendo a autogestionar el tiempo (personal-laboral)?
  13. ¿Por qué son castigados aquellos que son capaces de hacer el trabajo bien de manera más rápida (ej. Como te sobra tiempo, te damos más temas que hacer aunque no quieras)?

¿QUIERES SER PARTE?

Estas ideas son cosechas de; conversaciones, creencias-ideas personales, libros (en especial “Sin Horario” de Ressler y Cali y "La era de la Velocidad" de Poscente Vince), Blogs, Comentarios a Blogs… Por lo que cualquier comentario tuyo aportaría más fuerzas. ¿Te apetece compartir la experiencia?

martes, 9 de junio de 2009

CoP - Dinamizadores de ‘Intra2.0’

Tras la experiencia CoP (Comunidad de práctica) - vér los post anteriores 'Comunidad de práctica, 'CoP Inicial', 'CoP calentando motores'- para el diseño de la versión beta de Intranet 2.0, ahora ha llegado el momento de lanzar a la organización los nuevos espacios de la Intranet con un espíritu claramente 2.0 (de ahí, el nombre de 'Intra 2.0').

Por supuesto, para promover el nuevo espacio, haría falta ir acompañado de cambio cultura (ej. Desterrar 'la cultura de Miedo a ser diferente'). ¿Podemos hacer esto solo con 4 y un tambor?.... Respuesta es claramente no.

¿Qué tal CoP para animar la participación?
Es una idea que se ha concretado tras escuchar a “Yes, We Can” presentado por Rahaf Harfoush organizado por Euskadi-Innova.

Con el CoP inicial, el intercambio de opiniones, las diferentes alternativas y los cambios sobre la propia plataforma se han ido plasmando sobre la plataforma WIKI, que ofrecía el propio Sharepoint de Intranet.

Menos “atractivo” que WIKI de Google, pero quizá por eso, ha sido más dinámico y operativo, porque los usuarios de CoP no estaban habituados a WIKI y esta “simpleza extrema” les ayudó enormemente . Se convirtió realmente en un único pizarrón donde todos podían borrar y escribir. Este WIKI, estaba visible a todo el colectivo pero solo los miembros de CoP podían participar en la construcción del mismo.

Eso si, nadie sabía su existencia excepto los que componíamos CoP. Por lo que este WIKI se ha mantenido casi oculto hasta su fin (su objetivo estaba claro y una vez alcazo, se ha disuelto “naturalmente”).

Acabo de crear 2 nuevos WIKI sobre Sharepoint.
Uno es público. La idea es que cualquiera pueda sugerir, opinar, criticar… lo que sea, sobre los nuevos espacios, que en breve pondremos en marcha (final de Junio).

Para que podáis entender nuestra brecha digital, el hecho de que esta vez no daremos ningún tipo de formación para acceder a estas nuevas funcionalidades, que en su lugar, colgaremos en el Portal de Intranet un par de videos estilo de YouTube “Viajando por las nuevas páginas” ya de por sí una novedad.

Otra novedad. Al menos para nuestra organización. Este video será realizado por una persona de taller, en sus ratos libres, porque le gusta hacer este tipo de videos. Voluntad 100% sin esperar a ningún tipo de remuneración a cambio.

Volviendo al tema de CoP (que es lo que trata este post), para este nuevo CoP, hemos creado un segundo WIKI. Contraria al mensaje de “abierto 2.0”, al comienzo hemos optado por el acceso restringido. Solo podrían ver y escribir los componentes de CoP inicial. ¿La razón?:

  1. El misterio seduce
  2. Ahora que Sí estaría visible a todo el colectivo, creo que podría facilitar a que lancen ideas “locas” sin miedo (no compromete ni genera expectativa al resto)
  3. Realmente buscaríamos a las personas que “quieran participar”, que formar parte de este CoP suponga un “premio” para la persona
  4. Paralelo al mensaje de apertura, lograr una comunidad supone en cierto modo pertenencia a algo exclusivo.

A medida que identificamos personas “activas” en promover Intra2.0, invitaríamos a que forme parte de CoP (también podría pedir formar parte de la comunidad por la iniciativa individual)

¿Cuáles serán las principales actividades de este CoP?

  1. Recopilación de cualquier idea -rumolología- para aumentar participación del colectivo de la organización, en Intra 2.0.
  2. Acciones concretas para dinamizar el cambio hacia la empresa 2.0 (aunque sea Intra 2.0 no deja de ser un paso más hacia el cambio cultural).

Nada más entrar en dicho WIKI, ellos verán:

  • Qué se busca vía esta comunidad (los dos puntos anteriores)
  • Primer RETO puesto para cada uno y para todo CoP
  • He dejado la posibilidad de hablar de premios (competitividad ludico)
  • Y lo más importante... ¡QUE SE DIVIERTAN FORMANDO PAREDE DE CoP!

Sí. Mi reto sigue siendo la misma. ¿Cómo conseguir un simbiosis de lo lúdico y el mero consecución de objetivos? ¿Cómo conseguir retos operativos y útiles pero suficientemente atractivos para que las personas de la organización “tradicional” participen voluntariamente? Sigo caminando y descubriendo cosas.

miércoles, 3 de junio de 2009

La CULTURA de NO SER DIFERENTE

Tras responder a la invitación de Pilar Jericó para compartir las experiencias personales sobre el Miedo, me he quedado dando vueltas con uno de los temas…. Miedo a ser diferente.

De pequeño, todos queremos ser aceptados.
Y ser diferente no ayuda a formar parte del grupo.
Desarrollamos la necesidad de ser uno más.

Podría destacar por ser líder, bueno en deporte… pero no ser diferente.
Los que son diferentes, a menudo se siente incomprendidos, no aceptados… arrinconados.

Una de las primeras reacciones de la persona diferente, suelen ser el de tratar de convertirse en uno más…. Si lo consigue, es una lástima, porque acaba de perder (o invalidar) el factor diferenciador, que de mayor seguro que deseará recuperar.

Aceptar que es diferente, creo sinceramente que es la opción acertada y no es tan fácil como parece.
Se necesita mucha valentía y autoestima, que por lo general, los niños aún no los poseen.
De todos modos, una persona diferente, difícilmente puede llegar a ser “uno de un montón”, a pesar de que haya esforzado. Así que estaría condenado a sentir rechazado de la sociedad hasta que tome la determinación de aceptar que es diferente al resto y que aprenda a verlo incluso como una ventaja.

Ahora bien, aunque cada vez se oye eso de “marca personal”, “ser diferente para estar en el océano azul”, “hay que diferenciarse del resto para ser competitivos”… poniendo el foco en la organización tradicional, observo en una cosa: ‘la CULTURA de NO SER DIFERENTE’.

Las personas opinamos mucho, sobre todo cuando sabemos que hay muchos otros que tienen las mismas opiniones. Cuando claramente, uno posee una opinión particular, muy diferente al resto, cuesta muchísimo poner a la luz. ¿No es cierto?
¿No es una evidencia clara de 'la CULTURA de NO SER DIFERENTE'?

¿Es posible ser una organización diferente, si los que forman parte de ella cuesta aceptar a los que son diferentes?Claramente NO.

Así que entra en un conflicto…. Queremos que la gente participe, que plantee ideas diferentes, queremos ser una empresa diferente…. Pero ¿Tenemos un clima como para brindar las verdaderas diferencias?

Claro está, parece sencillo decir: “vale, introduciremos personas DIFERENTES, que manifiestan visiblemente sus diferencias”. Pero si nos excedemos…
¿No nos costaría luego conseguir una sinergia o cohesión dentro de la organización?

No se si por evitar diferencias, o por excesivo afán de proteger la propia ‘Seña de Identidad’ existente, la organización “tradicional” parece tender a contar con las personas de parecidas enfoques y evitar, si es posible, a las personas, que manifiestamente acepta ser diferente. Estas personas a menudo son etiquetadas como “conflictivos”, “de difícil trato”, “no dóciles” , “complicados” , “generadores de caos”, ...

Desde el punto de vista de avanzar hacia una organización 2.0… es un tema que creo que hay que tenerlo muy en cuenta.

Para facilitar que las personas sean realmente abiertas, colaborativas, creativas, innovativas,… bien tenemos que contar con más personas, que aceptan ser visiblemente diferentes dentro de la organización
o bien, tenemos que tratar de facilitar que lo sean los que ahora mismo se están sintiendo forzados a acallar sus diferencias. Por ejemplo creando espacios o canales para ello, donde sea posible aislar del resto de los procesos habituales (sacar de la CULTURA de NO SER DIFERENTE), donde ser diferente sea casi una condición para formar parte, ... etc.

Es así de simple pero… desterrar ‘la CULTURA de NO SER DIFERENTE’ no es nada sencillo.

¿Será una condición replantear la propia Identidad de la organización para poder avanzar hacia una Empresa abierta?

sábado, 16 de mayo de 2009

Simplicidad en el proceso del cambio

Tras leer el post de Yoriento sobre "Nueve obstáculos para el cambio de las personas en las empresas" cuyos obstáculos que aflora son:
  1. Lo que te motiva a ti no motiva a la mayoría de tus empleados.
  2. Saldrás ganando si les dejas que escriban su propia historia.
  3. Se necesita una historia con ambos + y – para crear verdadera energía.
  4. Los líderes creen erróneamente que ellos ya “son el cambio".
  5. Los “líderes con influencia” no son una panacea para hacer que ocurra el cambio.
  6. El dinero es la forma más cara de motivar a las personas.
  7. El proceso y el resultado tienen que ser justos.
  8. Los empleados son lo que piensan, sienten y en lo que creen.
  9. Las buenas intenciones no son suficiente.
Está claro. Actualmente buscamos un cambio no solo de comportamiento, sino de lo más interno de cada persona (ej. cambio de cultura organizacional). No conformamos con que las personas sientan un "Deber" de hacer cosas, sino que además sea promovida desde un "Querer".

Pero lo habitual es que la necesidad de cambio, así como la identificación de "Qué hay que cambiar" se nace de la reflexión de unos pocos. Y por lo general, va acompañada de la "Visión final tras el cambio", puesto que sin ella, no sería posible pensar que hay que cambiar por mero hecho de que no hay referencia para comparar y saber en qué consistiría el cambio.

Dicho esto... volviendo a post de
Yoriento, me ha surgido reflexiones-preguntas:

Si lo que queremos es que la gente "quieran dicho cambio" y parece necesario 'Imprimir el carácter de la urgencia del cambio' , como bien dice Kotter... ¿No estaríamos en cierto modo condicionando-forzando en que vaya a una determinada dirección porque seguro que estaríamos orientado hacia el cambio que estamos deseando que ocurra?

Si se constituye una Visión - Estrategia por pocos (según Kotter 'Una coalición rectora'), aunque luego se realice una debida comunicación...de nuevo ¿no hay un riesgo de terminar en una 'venta de ideas' para que 'piensen, sintan y crean' en la necesidad de ese cambio?

Visto de esta manera... ¿no es más que otra forma más sutil de provocar un cambio pero que sigue siendo como antes, donde hay unos pocos que decide la dirección del cambio y lidera de acuerdo a su consecución?

'Gestionar el cambio' a 'Liderar el cambio'... pero es innegable que la dirección del cambio sigue marcando unos pocos, pero ahora el cambio se hace mucho más lento, porque pedimos que los demás también crean en ese cambio. Lo que parece suceder en la organización participativa es:

  • ¿No ves la necesidad del cambio? … pero mire estos datos, ¿Aún no ves que deberíamos de cambiar? ¿Se te ocurre alguna manera de conseguir mejoras drásticas? ¿Puede ser esta que hemos diseñado? ¿No está convencido? No te preocupes, te lo explicamos ¿quieres introducir modificaciones? Dinos que lo introducimos porque el cambio solo es posible si hay participación de todos.

    ¿Va sintiendo, que el proyecto es también suyo? Bien. Ahora tenemos que coger las riendas del cambio porque tanto tú como yo nos está empezando a motivar las mismas cosas. Ahora, a convencer a más gente que también creen en el cambio...

Cuánta energía gastada en explicar desde la teoría, porque seguimos creyendo que sin la convicción real – o aparentemente real – no podemos dar pasos para actuar.

Me atrevería a decir, aun con el riesgo de que me mal interprete, los primeros pasos logradas en un procesos de cambio sean fruto de “cumplimiento de compromiso” y no tanto de “convicción personal” no siempre es malo.

Por contra, cuando uno observa que está cambiando, que tiene capacidad para avanzar, quizá es cuando vea la verdadera fortaleza del cambio, posibles necesidad de reorientar, debilidades, fortalezas,… desde el aprendizaje y no desde la teoría. Es cuando podemos decir que hemos ganado un verdadero aliado. Se siente con suficiente poder para seguir avanzando. Aquí de nuevo me siento obligada mencionar a Kotter por lo de “Generar éxitos a corto plazo”.

La persona, que ya siente formar parte del cambio – con o sin convicción aún - tendría base para opinar desde la objetividad y en coherencia con su Querer-Deber. Incluso podría llegar a cuestionar el enfoque y del proceso que se está llevando al cabo.

Esta persona ya ha superado la resistencia personal del cambio y posee una experiencia que fundamenta sus juicios. Por eso, en este caso, el líder debería de tenerlo bien en cuenta, incluso para replantear el enfoque inicial del cambio. Recordando que todo cambio organizativo, debería tener un enfoque de Beta permanente”, que para un líder con una visión muy consolidada no es tan sencillo como parece.

En resumen… menos teorías y más acción. Aun sin ver con claridad – convicción- hay que tener el espíritu de: ¿por qué no? ¡Vamos a probar y a ver! Cuanto más avancemos, más claro veremos.
Es un error esperar sin actuar hasta conseguir verlo todo claro, porque eso nunca llegará cuando se trata de cambiar la cultural organizacional. Somos demasiado complejos para poder predecir y entender de antemano.

En un cambio cultural organizacional, las fronteras entre cada etapa del ciclo de mejora continua PDCA quedan difuminadas. Los que lideren el cambio y los que formen parte de ello, hay que sentir cómodos ante esta situación de la ambigüedad. De no ser así, nunca atreveríamos a volar. Y cuando, por fin, sentimos preparados y decidimos volar, quizá las alas ya están obsoletas para afrontar al nuevo entorno.

Nota- Este post va dirigido a mí misma, por tratar de desprender de la necesidad de querer controlar el proceso del cambio. Este afán de control –tratar de verlo todo con total claridad - lo único que está consiguiendo es de impedirme que disfrute del camino (aunque en mi caso, por suerte, no está siendo un impedimento para avanzar).

miércoles, 6 de mayo de 2009

2.0 en Industria tradicional no es sencillo ¿Por qué?

Por todas partes se habla de 2.0, de Redes Sociales, de Networking,... lo bueno y lo necesario que es, sobre todo para las empresas, porque es una manera de expandir el flujo de conocimiento de manera globalizada. Aquí, dejo un video "We Think" de CharlesLeadbeater, que ilustra muy bien la idea y que lo he utilizado a la hora de explicar por qué y para qué de Intranet con el enfoque 2.0 en las empresas.

Quizá debo decir que pertenezco a una empresa industrial de sector automoción con más de 3000 empleados, en 15 ubicaciones diferentes. Por eso, trabajar en Intranet también se requiere dar un enfoque 2.0.

Tenemos brecha digital, sí, pero al menos sobre la teoría (que no falta), necesitamos avanzar hacia lo abierto para ser competitivos, o incluso para sobrevivir en un futuro muy cercano. Nadie lo niega, al menos en una reunión.

Entonces... ¿por qué cuesta tanto introducir en las empresas industriales como el caso, no digo la mentalidad-que sería como una consecuencia- pero sí una apuesta clara para avanzar hacia este terreno?

Quiero decir, tomar en serio el tema de 2.0 - tanto vía Intranet(cerrado) como Internet(abierto) – tratando de que sea considerado otro modo ‘imprescindible’ de desarrollar nuestras estrategias-proyectos.

De acuerdo. Hay miedo a cambio, pérdida de control, a lo desconocido.
Pero... ¿A caso no es más arriesgado comprar una planta en otro continente?

En un principio, avanzar hacia la empresa 2.0 no tiene por qué generar pérdidas económicas. ¿No?

Eso sí, las decisiones equivocadas puede generar pérdidas económicas.

¿Quizá a los altos directivos o los que tomen decisiones temen:
- Falta de competencia para filtrar-seleccionar información adecuadamente?
- Falta de toma de decisión o flujo de toma de decisión ambiguo?

Para un "buscador de información" sin ‘inteligencia competitiva’, las informaciones encontradas, aunque seguro serán abundantes, carecerán de valor, bien por no ser lo suficientemente concluyentes o bien porque las interpreta hacia la dirección equivocada. En consecuencia, los directivos terminarán por no creer el poder de 2.0.

Paradójicamente, al no creer en 2.0 asignamos a las personas no aptas para moverse en el mundo 2.0 (Persona apta en este terreno tiene que poseer el binomio del conocimiento del tema para ser capaz de filtrar la información y la competencia para la búsqueda inteligente).

Si necesitan “Ver para Creer”, si necesitan fundamentar mucho para la toma de decisión,… avanzar seriamente hacia la explotación inteligente de 2.0 va a ser muy lento y duro. Porque creo que es necesario “Creer para Ver” la potencialidad del mover en 2.0.

He tratado de fundamentar juicios contrarios al del enfoque 2.0 en las empresas industriales. Porque de esta manera podría llegar a entender la razón por la que no hay una apuesta clara y así poder pensar en un plan adecuado de “hacerles ver las oportunidades”.
No ha sido nada sencillo, porque es un ejercicio que requiere contradecirse a uno mismo y además, tenía que ponerme en lugar de las personas que no han conocido este mundo acallando del conocimiento y opiniones que ya poseo.
Aquí algunas (¿Te atreves a dar más ideas contrarias?):

  • 2.0 es para el ocio y no es serio. La gente no se viene a jugar. Vamos a perder la seriedad. Hay riesgo de que las personas estén en Intenet y deja de hacer sus quehaceres.
  • 2.0 es descontrol, exceso de informaciones basura, tiempo para su filtración no merece la pena. Es más fiable canal tradicional.
  • 2.0 es reforzar “demasiado” la autogestión. Para dar velocidad (es lo que hay en 2.0), las personas tienen que tomar decisiones a nombre de la empresa (ej. nivel de apertura a la red, qué comprometo, que ofrezco...) . No confiamos en las decisiones de algunas personas. Hacer que la gente tomen este tipo de decisión ya de por sí, supone un cambio, que cuesta mucho dar.
  • 2.0 es "demasiada" equidad. Entre iguales. ¿Perderé poder de toma de decisión? ¿Arriesgo a que se creen ideas contrarias provocando el no alineamiento con la estrategia global?
  • 2.0 es apertura, audacia y humildad. ¿Como voy a evidenciar lo que no sabemos? ¿Cómo aseguramos la imagen de la empresa? ¿Como proteger lo que sé? En una industria, no podemos negar que Know-How seguirá siendo un elemento diferencial respecto de los competidores.
  • ¿Qué me aporta a mi negocio? ¿Qué beneficio me garantizas? ¿Es rentable?

La gran pregunta es la última. Pero...
Sin creer, no hay una apuesta clara.
Sin una apuesta clara, no podremos contar con personas idóneas
Sin personas idóneas, no conseguiremos resultados demostrables de valor
Sin resultados demostrables de valor, refuerza la no creencia.


Solución (al menos lo que haremos):

  1. No hacer venta como un proyecto aparte
  2. Integrar “sutilmente” con los procesos y proyectos actuales como si fuera otra manera de hacer.
  3. Generar comunidades

A ver qué sale…, aunque paradójicamente el viaje será largo en esta era de velocidad vertiginosa de 2.0

lunes, 13 de abril de 2009

Auténtico objetivo vs Modelo basado en principio y valores

Siguiendo con la reflexión provocada por la lectura de “La era de la velocidad” de Vince Poscente y su aplicación en mi organización, en esta ocasión, me he centrado en el concepto de “auténtico objetivo” y “la persona alineada”.

A grosso modo, el autor explica estos dos conceptos de la siguiente manera:

  • Auténtico objetivo es aquello que nos permite ser exactamente lo que somos: nuestro auténtico ser. No solo es un objetivo que crees querer, es algo que sientes querer.

  • Las personas alineadas son aquellas que alcanzan sus objetivos a un ritmo notable porque persiguen cosas que les importan y sacan el máximo de sus verdaderas capacidades.

Ahora, cogiendo el Modelo basado en Principios y Valores de Cooperativismo (no el modelo basado en valores para la gestión del tiempo, del pasado post) y dejando muy claro que no estoy en absoluto en contra de este modelo, me pregunto:

  • ¿No deberíamos de pensar- como un empresario- que quizá algunos “auténticos objetivos” pueden no estar recogidos en el modelo y que son valiosos para las personas del siglo XXI?

  • ¿Sería posible medir la cantidad de personas alineadas en mi organización en concepto de poco – mucho? ¿Cuántos trabajan bien desde la responsabilidad y cuántos desde la pasión? ¿Posible tipificación por tipo de puesto, edad, estado en que se encuentra...etc?

  • Desde la organización ¿se gestiona, mediante un liderazgo adecuado, para lograr que las personas se alineen con los valores del modelo? O por el contrario ¿busca a las personas que tengan sus 'Auténticos objetivos' alineados con los valores del modelo de la empresa? ¿Aplicamos este criterio en todos los puestos o solo en algunos puestos?

  • ¿Tengo mis 'Auténticos objetivos' alineados con los Valores del modelo de mi empresa?
    De no ser así, no estaría sacando el máximo partido de mí o si lo hago, no estaría disfrutando y significaría que esa energía tendría los días -años- contados (para mí o para esa empresa).

Me es inevitable realizar estas preguntas, porque cada vez veo la necesidad de contar -antes identificar- con 'las personas alineadas' para los proyectos que supongan un cambio sustancial, dígase en las Comunidades de Prácticas, creación de las empresas 2.0, Innovación abierta, ...etc. Ya con solo un buen líder en la organización no parece suficiente.

viernes, 10 de abril de 2009

El Modelo basado en Valores para gestionar el tiempo ¿Por qué no en mi organización?



Nada más iniciar la lectura del libro “La era de la velocidad” de Vince Poscente, me han ido surgiendo algunas reflexiones y preguntas, que quiero dejar de manifiesto aquí.

El autor del libro, explica cómo el 'patrón de trabajo-hogar-ocio' deja de ser válido en la nueva era.

Ahora, gracias al avance tecnológico, las líneas divisorias del reparto de tiempo para cada una empiezan a ser difuso.



Hoy en día, el trabajo ya no es un lugar, es un estado mental.

De ahí, que para poder gestionar el tiempo, el mejor es apostar por el ‘Modelo basado en valores’ (IMPORTANTE- no es el Modelo basado en Valores, que comúnmente se habla en el cooperativismo)

Este modelo sugiere la elaboración de una tarta donde se identifica en qué se quiere dedicar uno, pero sin indicar cuándo. Esto es, cambiamos la perspectiva centrada en el contexto espacial-tiempo por lo que valoramos y en lo que deseamos lograr.


“Yo solía programar mi vida en torno al trabajo. Ahora programo el trabajo en torno a mi vida” – Steve Hance manager de relaciones con los empleados de BestoBuy.



No se trata de 'cuándo debe' realizar, sino el ‘qué hay que realizar’, dejando mano del individuo – trabajador- elegir el momento y el lugar más apropiado.

Se trata de permitir armonizar el tiempo profesional con los valores personales, que se traduciría una mayor productividad (trataríamos de hacer bien lo necesario) y felicidad personal.

Esto está genial. Es lo que yo quisiera fuera en mi organización.

Pero la realidad no es así.

Como bien dice en el post del blog 'Inquietos' de Jesús , sobre el concepto de “Café para todos”
vigente en nuetra organización, creo que está siendo de gran freno para dar el salto hacia este Modelo basado en Valores - suena un poco paradógico porque hablamos mucho de los valores -.

Parece evidente, que la flexibilidad ‘radical’, no sería aplicable para todos los casos.
Así que, en una organización donde uno de los valores es la igualdad, no parece tener un buen encaje.

  • ¿No estaremos distorsionando el significado de la Igualdad? - En nuestra cultura la igualdad parece que no puede haber diferencias alguna, ni lo malo ni lo bueno. La 'Igualdad' significa que no hay que haber preferencias alguna, pero ¿Es posible tener el mismo tratamiento todos los puestos? -Creo que tiene poco sentido, que un trabajador de pie de máquina vengan a trabajar si no hay que producir nada e igual de poco sentido tiene, que el asistente al cliente deje de trabajar a las 17 en punto ¿no?

  • Desde el punto de vista del empresario ¿Queremos realmente a las personas que se desconectan cuando llega a las 17 horas?

  • ¿Por qué queremos seguir asociando el trabajo con el sufrimiento y con las horas de presencia? ¿Por qué está tan mal visto ser feliz en el trabajo - mejor dicho trabajando-?

  • ¿Por qué cuando decimos que las personas son los más valiosos, no valoramos la individualidad?
  • ¿Por qué huimos del tratamiento personalizado considerandolo como excepciones no deseadas?
Control, control y más control….pero de las horas imputadas y no de los objetivos conseguidos.

Desde la resignación, de momento esto es lo que hay, la norma es la norma. Pero tengo una gran convicción de que será ‘de momento’.


Mientras tanto, elaboraré mi Modelo basado en Valores, que sea posible dentro del actual contexto.

martes, 31 de marzo de 2009

Diario CoP (calentando motores)

Tras la experiencia de la cafetera explicado en post de "CoP Inicial" y más reflexiones, voy centrando el tiro. Aunque correcta o erroneamente he ido sacando conclusiones que me ayuda a avanzar. Aquí recojo estas conclusiones y los próximos pasos (o enfoque) que daremos.

Primera conclusión - "la ANIMACIÓN SUTIL es muy efectiva y poderosa"

He observado que dinamizar de manera "evidente" la práctica de Comunidad de práctica es forzar. No combina bien con la búsqueda de “voluntad”.


Tampoco hay que pasarse dando enfoque lúdico. Eso no gusta.

Mi empresa aún tiene bien diferenciado Jugar y Trabajar. No ven una compatibilidad (aún). Así que aquel día, creo que me pasé del tono alegre y he detectado el límite permitido. Notas por sus comentarios, caras,...etc. Supongo que no es generalizable, pero como conclusión:

Segunda conclusión - "hay que identificar el LIMITE DE NIVEL LÚDICO ADMISIBLE en cada caso, para saber el estilo de animar a la comunidad"

He seguido pensando qué hacer una vez lanzada al agua (lanzamiento a la masa – de la comunidad de práctica bajo control a las verdaderas comunidades).

Sin olvidar que es un pasito para un cambio cultural hacia saber trabajar colaborativamente dentro de la empresa, que es entender el significado de "Jugar en serio", ¿Cómo generar más comunidades que promueva el movimiento colaborativo vía Intranet, cuando ya hemos visto que JUEGO no es vendible al ser contracultural?. Respuesta - Tenemos que equilibrar con un toque más laboral. Así que:


Tercera conclusión - "hay que trabajar en fomentar 2 TIPOS DE CoP PARA EQUILIBRAR LA BALANZA : CoP lúdico y CoP laboral"

CoP lúdico para quitar el miedo a ser audaz en intranet.
Algunas de las personas son audaces en la Internet pero no se atreven en Intranet. ¿Por qué?

Supongo que es más soportable las opiniones y criticas de muchos, pero que no de las personas que están al lado físicamente todos los días.
Opiniones de casa parece que pesan más aunque sean pocos.

Sin embargo, es necesario superar esta barrera para avanzar hacia el concepto de "jugar en serio como un modo de trabajo en colaboración/co-creación". Por lo tanto,
aquí habría que trabajar más la parte de la comunicación informal y animación sutil, porque serían realmente una comunidad formado gracias a la voluntad y querer formar parte de ella.

CoP laboral sería para que el cambio sea más suave y asumible, podríamos crear unos espacios estratégicamente delimitados (ej Blog en materia concreta, recrear grupos tipo linkedIn o res social Ning pero muy de andar por casa) . Aquí la clave, creo que está en la combinación de encontrar el territorio fértil (personas inquietas) y tema 'laborales' que interesen a estos. La manera de animar a este tipo de comunidad, sería mucho más directa, con invitaciones claras y seguimiento. Puede que llamarlo como CoP no sería del todo correcto, pero como su nivel de participación y permanencia a la comunidad sigue siendo voluntario, me he permitido lujo de denominarlo así.

Cuarta conclusión - "Huir de consenso para hacer algo. Mejor hacer e ir amoldando. Eso es ser humilde" "No hay que buscar la moneda social mayoritaria de la empresa, porque seguro aparecerá y nos conducirá hacia ella si tenemos el espíritu de 'Beta permanente' "

Como ya parecía evidente en la primera reflexión de CoP, aquí hay que tener poco estructurado. Tratar de estructurar significa que enfocamos el tema desde el punto de vista de unos pocos.

¿Quien somos para determinar lo que quieren la gente?

Para tener un punto de partida está bien. Pero como no se trata de poner en marcha un proyecto normal, no hay objetivo ni compromiso exigible. Solo voluntad. Buscar consensos creo que significa que queremos dictaminar qué es deseable y que no, para luego actuar. Pero ¿no es el producto de una CoP lo que se van construyendo de manera natural? Solo tenemos que observar y escuchar.

¿Cómo seducir a la masa? Respuesta - escuchando y haciendo caso, que realmente los usuarios sean los propietarios del espacio.... pero teniendo muy claro que eso no es el propósito final de toda esta experiencia. Escuchar sí, pero con un enfoque firme:

Quinta conclusión - "Abierto sí, pero no perder el norte y el propósito de crear intra2.0 - cambio cultural hacia un modo de trabajo más colaborativo y abierto"

Anteriormente hice mención de cómo el libro "La estratégia del océano azul" curiosamente me ha inspirado. Aquí las razones:

El liderazgo para inclinar la balanza

  • Identificar la zona caliente - Se trata de ver qué foros, temas,... abarcarían a más personas, para que permitan trabajar con un enfoque abierto, fuera de la barrera habitual. No se trata de cantidad, sino de calidad. Esta idea de dónde poner la palanca lo enfocaré para CoP laboral

  • La gestión pecera - trasparencia y visible lo que ocurre, equitativo para que todos tengan la misma forma y oportunidad de destacarse, pero que podamos ver claramente quienes dan más que otros. Aquí el fenómeno esperado. Que veamos ¡Primeros indicios de cambio para empezar a dar valor al que da, colabora y aporta a la comunidad! – Esta idea lo enfocaré para CoP laboral y CoP lúdico

  • Angeles y Consiglieri - Identificar a las personas (ángeles) afines con el verdadero enfoque y seducir a los que no tienen opinión a favor ni en contra, pero que son personas claves (Consiglieri-por jerarquía o por influencia). Esta idea lo enfocaré para CoP lúdico

Dicho todo esto…… ¡TIERRA A LA VISTA!

El mes de mayo desembarcaremos y primeramente veremos la reacción de los habitantes. Mientras tanto, seguiré remando con tranquilidad y sin pausa.