- Lo que te motiva a ti no motiva a la mayoría de tus empleados.
- Saldrás ganando si les dejas que escriban su propia historia.
- Se necesita una historia con ambos + y – para crear verdadera energía.
- Los líderes creen erróneamente que ellos ya “son el cambio".
- Los “líderes con influencia” no son una panacea para hacer que ocurra el cambio.
- El dinero es la forma más cara de motivar a las personas.
- El proceso y el resultado tienen que ser justos.
- Los empleados son lo que piensan, sienten y en lo que creen.
- Las buenas intenciones no son suficiente.
Pero lo habitual es que la necesidad de cambio, así como la identificación de "Qué hay que cambiar" se nace de la reflexión de unos pocos. Y por lo general, va acompañada de la "Visión final tras el cambio", puesto que sin ella, no sería posible pensar que hay que cambiar por mero hecho de que no hay referencia para comparar y saber en qué consistiría el cambio.
Dicho esto... volviendo a post de Yoriento, me ha surgido reflexiones-preguntas:
Si lo que queremos es que la gente "quieran dicho cambio" y parece necesario 'Imprimir el carácter de la urgencia del cambio' , como bien dice Kotter... ¿No estaríamos en cierto modo condicionando-forzando en que vaya a una determinada dirección porque seguro que estaríamos orientado hacia el cambio que estamos deseando que ocurra?
Si se constituye una Visión - Estrategia por pocos (según Kotter 'Una coalición rectora'), aunque luego se realice una debida comunicación...de nuevo ¿no hay un riesgo de terminar en una 'venta de ideas' para que 'piensen, sintan y crean' en la necesidad de ese cambio?
Visto de esta manera... ¿no es más que otra forma más sutil de provocar un cambio pero que sigue siendo como antes, donde hay unos pocos que decide la dirección del cambio y lidera de acuerdo a su consecución?
'Gestionar el cambio' a 'Liderar el cambio'... pero es innegable que la dirección del cambio sigue marcando unos pocos, pero ahora el cambio se hace mucho más lento, porque pedimos que los demás también crean en ese cambio. Lo que parece suceder en la organización participativa es:
- ¿No ves la necesidad del cambio? … pero mire estos datos, ¿Aún no ves que deberíamos de cambiar? ¿Se te ocurre alguna manera de conseguir mejoras drásticas? ¿Puede ser esta que hemos diseñado? ¿No está convencido? No te preocupes, te lo explicamos ¿quieres introducir modificaciones? Dinos que lo introducimos porque el cambio solo es posible si hay participación de todos.
¿Va sintiendo, que el proyecto es también suyo? Bien. Ahora tenemos que coger las riendas del cambio porque tanto tú como yo nos está empezando a motivar las mismas cosas. Ahora, a convencer a más gente que también creen en el cambio...
Me atrevería a decir, aun con el riesgo de que me mal interprete, los primeros pasos logradas en un procesos de cambio sean fruto de “cumplimiento de compromiso” y no tanto de “convicción personal” no siempre es malo.
Por contra, cuando uno observa que está cambiando, que tiene capacidad para avanzar, quizá es cuando vea la verdadera fortaleza del cambio, posibles necesidad de reorientar, debilidades, fortalezas,… desde el aprendizaje y no desde la teoría. Es cuando podemos decir que hemos ganado un verdadero aliado. Se siente con suficiente poder para seguir avanzando. Aquí de nuevo me siento obligada mencionar a Kotter por lo de “Generar éxitos a corto plazo”.
La persona, que ya siente formar parte del cambio – con o sin convicción aún - tendría base para opinar desde la objetividad y en coherencia con su Querer-Deber. Incluso podría llegar a cuestionar el enfoque y del proceso que se está llevando al cabo.
Esta persona ya ha superado la resistencia personal del cambio y posee una experiencia que fundamenta sus juicios. Por eso, en este caso, el líder debería de tenerlo bien en cuenta, incluso para replantear el enfoque inicial del cambio. Recordando que todo cambio organizativo, debería tener un enfoque de “Beta permanente”, que para un líder con una visión muy consolidada no es tan sencillo como parece.
En resumen… menos teorías y más acción. Aun sin ver con claridad – convicción- hay que tener el espíritu de: ¿por qué no? ¡Vamos a probar y a ver! Cuanto más avancemos, más claro veremos.
Es un error esperar sin actuar hasta conseguir verlo todo claro, porque eso nunca llegará cuando se trata de cambiar la cultural organizacional. Somos demasiado complejos para poder predecir y entender de antemano.
En un cambio cultural organizacional, las fronteras entre cada etapa del ciclo de mejora continua PDCA quedan difuminadas. Los que lideren el cambio y los que formen parte de ello, hay que sentir cómodos ante esta situación de la ambigüedad. De no ser así, nunca atreveríamos a volar. Y cuando, por fin, sentimos preparados y decidimos volar, quizá las alas ya están obsoletas para afrontar al nuevo entorno.
Nota- Este post va dirigido a mí misma, por tratar de desprender de la necesidad de querer controlar el proceso del cambio. Este afán de control –tratar de verlo todo con total claridad - lo único que está consiguiendo es de impedirme que disfrute del camino (aunque en mi caso, por suerte, no está siendo un impedimento para avanzar).
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