La curva de madurez profesional

Buffff…. Cuánto tiempo sin teclear aquí. No es que me faltaran ideas, pero el día a día y la simple priorización de los quehaceres... El tiempo pasa volando. Ya tenía sentimiento de incumplimiento, así que estar de nuevo tecleando aquí… es un alivio.

Empiezo. No es una reflexión que lleve tiempo haciendo (esas están aún en mi cabeza). Si soy sincera, es cosa de esta semana :-) .

Estuve leyendo un artículo sobre retrasar la edad de la jubilación a los 67 años. A pesar de que digo (y siento) que me gusta trabajar porque me permite crecer como persona, sin embargo, esa ampliación de 2 años (y vete a saber si se queda así la cosa), en lugar de alegrarme (¡más tiempo de actividad que ayude a crecer!), me molestó. ¿Por qué?

Además, siempre pensé y dije que tendríamos que crear una organización donde las personas tengan pena de jubilarse. Y me hice la pregunta ¿Qué estamos haciendo en materia de motivación en mi organización?

Lo cierto es que comparativamente a lo que podría ser muchas organizaciones, creo… no…. afirmo que se hacen muchas cosas pensando en las personas (a pesar de que muchos digan que no). Hay flexibilidad dentro de las posibilidades (vale… yo quiero más y creo que se puede más Jprogramas de desarrollo personal o de competencias orientadas a fomentar el liderazgo, evaluación 180º no con un fin retributivo sino con el objeto de abrir un espacio conversacional entre el mando y su colaborador, informaciones muy trasparentes de todo tipo, canales de participación múltiples, equipos multidisciplinares y de creatividad, no existe “miedo”…. No está nada mal, ¿verdad?
Peroooooo…. Si miramos a las personas de la organización, podríamos decir de modo generalista que:

• Trabajadores de hasta 40 años: son aprendices. Son como una esponja con enormes ganas de ser trasformador, aunque aún les falta el saber y quizá el poder (no solo de tipo otorgado sino de credibilidad por parte de la organización) para afrontar a grandes retos organizacionales (no me refiero solo a aquellos con un impacto económico, sino los que son complejos por ser un proyecto de tipo trasformador).
• Trabajadores comprendidos entre 40 a 55 años: están en su mejor condición físico-mental (y me atrevo a decir, espiritual) listos para dar el máximo rendimiento que la organización necesita y desea. Aun tienen ganas, aunque algunos empiezan a perder de forma paulatina. Conocen bien a la organización y su cultura, las fortalezas y las debilidades… saben mover bien dentro de la organización. Para aquellos que no se conforman con “hacer tareas por horas”, son años de explosión real afrontando a retos complicados al mismo tiempo que ‘aún’ son capaces de soportar la presión.
• Trabajadores de 55 a 65 años (¿67...?): poseen gran conocimiento, pero según su personalidad y la carrera profesional que haya podido llevar, puede perder cierta ambición trasformador a causa a su esquema mental basado en su pasado. Sin embargo, su saber estar y actuar dentro de la organización es muy sólido. Eso sí, ya no toleran la presión, simple hecho de que por ahí ya ha pasado y sobre todo, sabe trivializar algunos elementos de decisión al poseer una visión sistémica mayor que nunca.

Si lo que queremos es la motivación y en definitiva la felicidad de los trabajadores, no solo como una finalidad empresarial (mejora del rendimiento personal), sino por el Principio Ideológico (en nuestro caso - Cooperativa Mondragon- se pretende que el trabajo sea un factor de trasformación social) y como ser humano, porque la mayoría del tiempo que estamos en este mundo estamos trabajando … ¿no deberíamos de tener un enfoque más antropológico a la hora de definir estrategias-retos-proyecto en materia de las personas?

Quiero decir con esto, que se podría y se debería de definir programas así como estándares “no solo” por perfil de cada persona sino por las edades y/o años de carrera profesional. Por ejemplo:

• Puestos de trabajo exclusivamente (o al menos preferentemente) para los seniors. Por ejemplo, aquellos que tiene que ejercer mucho de mentor. Aquí no me refiero a adaptar el puesto para los senios (ej. Proyecto B7 de AUDI  )sino de aprovechar su diferencia. Aquí, algunos ejemplos:

Proyecto HOY POR MAÑANA de BMWAG: modelos de jubilación graduales; prevención sanitaria; modelos de mentoring; modelos de adaptación de puestos de trabajo.

Proyecto de Gestión de Personal orientada a la biografía de DAYMLER CHRISLER MAG; creación de puestos de EXPERTOS SENIORS, con una política de promoción para la plantilla madura con Bonus por conocimiento divulgado.

Proyecto de Recursos Humanos orientado al ciclo vital de Kurt; programas de transferencia de conocimiento; proyectos de medidas de conciliación con la vida personal madura, por ejemplo, equipos cambiantes para proyectos con flexibilidad del senior.

Proyecto DISABILITY MANAGEMENT BY ABILITY MANAGEMENT de FORD: programas de Management Senior y desarrollo de comunicación de un directivo junior con un director senior; desarrollo de BONUS de COACHING por aprendizaje a jóvenes directivos.

• Comportamientos asociados y esperados no solo por su área sino según por sus años de carrera profesional. Todos deberían de tener una actitud de compartir y mostrar sus conocimientos, pero los séniors deberían de destacar en esto.
• Racionalización de horas de trabajo o flexibilización normalizada según la franja de edades y situaciones. Pensemos que quizá los séniors necesitan más flexibilidad no como necesidad de compaginar la vida familiar sino por simple hecho de cambio en el ritmo de vida. Trabajar relajadamente (presión sí, prisas no) es una necesidad ontológica.
• Estilo de reconocimiento generacional. Como dijo W. James: “La necesidad más profunda del ser humano es ser apreciado”. Pero cada uno y cada época de su vida, esta necesidad cambia y también la manera de entenderla. Quizá recibir muchos encargos o tareas hace sentirse muy útil dentro de la organización cuando se es joven, pero no así en los seniors.
• …etc.

Con todo esto, me hace pensar algo similar a la ‘Curva Profesional’ dentro de la organización, algo así como la ‘Curva de Madurez Profesional’. Quizá sea un bonito ejercicio (y espero que también útil) ver qué cambio introduciríamos en los proyectos que estamos poniendo en marcha, en clave de la trasformación organizacional hacia una organización innovadora, si miramos con la lupa del impacto generacional, segmentando el plan de acción y los proyectos. Ya veremos ;-) .