Entrevista de Bauman -Modernidad líquida- mirando con lentes organizacionales

Acabo de ver un interesante vídeo de Zygmunt Bauman donde se le hace una entrevista. Aunque en ocasiones pueda ser un poco forzado, he querido rescatar alguna de sus frases y ver su mensaje con la lente de cómo nos organizamos dentro de la empresa. Ahí vamos:  

“Un líquido tiene dificultad para conservar su forma. Se requiere aplicar presión si queremos que mantenga una forma”

¿Qué normas, procesos o comportamientos tenemos dentro de la organización que están requiriendo un esfuerzo extra para mantenerse en orden? ¿No habrá llegado el momento de cambiar… entendiendo que en una organización en la actualidad nos sometemos a las mismas reglas que la economía y la sociedad que nos rodea, que según el autor son líquidos? Admitámoslo, hay normas y comportamientos deseados caducados.

“Ningún estado es capaz de resolver el dilema global porque el poder sigue siendo local. Hay un consenso en los dilemas a resolver pero el problema es quién hace la tarea”  “El poder se evapora en expansión global” “Solo si conseguimos crear colectivamente el equivalente de las instituciones, leyes, etc. recuperaremos el poder de hacer a nivel global. Puede parece utópico porque es complejo y se requiere tiempo”

Entonces… ¿Qué podemos decir de la globalización de las empresas? ¿Qué dilema podemos considerar como de la empresa en su globalidad y qué parte es local? ¿Tenemos instrumentos para actuar, o por su contra, el poder superior está vacante… y como consecuencia de ello, no hay forma de modificar la raíz del problema, que afecta globalmente a una organización? ¿Se trata de un choque de intereses o de una mala asignación de recursos para la acción?

“El reality Gran Hermano refuerza dos convicciones: hay que excluir a otros para permanecer, juntar fuerzas y actuar en comunidad es temporalmente útil aunque al final quede solo uno. Es el reflejo de lo que existe hoy en día en el trabajo, con despidos masivos. Hay miedos y todos tratan de salvarse”

Es curioso… aún en una organización que va bien, es decir, sin temor a despidos masivos, existe el fenómeno de exclusión. Esa lucha entre lo mío contra la tuyo, como si solo pudiera haber un ganador. ¿Por qué? :-O ¿Estamos trayendo adentro la competitividad existente en el mercado, o es algo propio de seres humanos no evolucionados? Es frecuente observar que una organización “opta” por una decisión u otra en lugar de “sumar” ambas.

“Los medios actuales de comunicación, por falta de tiempo y abundancia de información, se ven obligados de pasar de un tema a otro careciendo de valor comunicativo y eso hace que el peso del mensaje se diluya… Incluso llegamos a juzgar la valía de un mensaje por la personalidad del mensajero –celebrity-. Hoy, la credibilidad está basada en personas y no en la información”

Hablamos constantemente de la comunicación dentro de la organización, la importancia de la misma. Pero es cierto, ¿damos el mimo suficiente la transmisión y comprensión de los mensajes? No es solo cuestión de tiempo ni de frecuencia, sino de dotar de datos, argumentos y habilidades al comunicador. ¿Cuántas opiniones existen en la organización que tomamos como una información? Muchas…. y luego nos quejamos de falta de información.

“Falta de compromiso (porque hay crisis) con el largo plazo… y el verdadero compromiso requiere pensar en largo plazo” “Antes existía una dependencia mutua entre empresas y trabajadores, pero hoy en día no es posible, e incluso no es deseable”

Seguramente el concepto “compromiso” del individuo hacia la empresa ha cambiado o deba de cambiar. Un compromiso hoy  en día no necesariamente se traduce en permanencia, sino en dar todo “mientras” se permanece en ella. Entonces, ¿cuál sería el nuevo modelo de compromiso a adoptar por parte de la empresa? ¿Buscar la permanencia de las personas en la empresa es la mejor fórmula de buscar el compromiso de éstas? Mmmmmm… parece que no.

“¿Por qué volver a la normalidad del pasado si es lo que ha creado la crisis de hoy?” “Necesitamos una especie de revolución cultural”

En tal caso ¿Qué sentido tendría recuperar la identidad corporativa perdida (no me refiero a la marca del producto-servicio sino más bien a la cultura y valores de la organización)? ¿Y de reforzarlo? ¿No sería un acto antirevolucionario? Y si lo que queremos es una organización “líquida” donde sea posible fluir y adoptar diversas formas entre una gran diversidad, entonces… ¿quiere esto decir que tenemos que buscar “una identidad líquida”… o mejor dicho… el hecho mismo de tener una identidad puede ser un freno? Buffff… creo que estoy entrando en un terreno peligroso e incluso puede dar lugar a otro post :-D

Aquí el vídeo que me ha hecho reflexionar:

Jefe sabio vs Jefe maestro

Cuánta literatura y post sobre liderazgo, sobre la importancia de tener las competencias de un líder para ser un buen jefe (o responsable de llevar a un buen puerto a un equipo). Hay un montón. Hoy en día cualquiera puede hablar y opinar de ello.

Así que no voy a dar una lección magistral sobre el asunto en este post, pero sí voy a ser uno más de quienes se permiten opinar de ello :-). 

Personalmente creo que hay dos muy buenos jefes que todos querrían tener a lo largo de su carrera profesional y de su vida: Jefe-Sabio y Jefe-Maestro. Ambos tienen grandes dosis de liderazgo pero con un sutil matiz (siempre desde mi óptica, claro).

Jefe-Sabio es aquel que conoce muy bien la parte técnica o incluso posee un valioso conocimiento tácito. Sabe de todo, conoce las repuestas a todo, lo hace todo bien (o al menos, mejor que la media y claramente mejor que su colaborador), etc., aunque no por ello le falta humildad (no olvidemos que estamos hablando de un buen jefe con un perfil claro de líder). Aún pudiendo caer en la trampa de ser prepotente (porque sabe que sabe… y si no sabe, sabe que puede aprender), domina el arte de orientar a las personas necesitadas, sabe y desea asesorar con afán de servicio, ayudando a abrir nuevos caminos que aún no ha podido explorar por sí mismo, bien por falta de visión o por falta de conocimiento.

Luego está el Jefe-Maestro. Este jefe no sabe toda la parte técnica o no tiene el conocimiento necesario para la acción. Pero sí sabe mucho de las capacidades humanas… que no hay límite alguno. Tener este tipo de jefe puede desorientar un poco al comienzo, porque aparentemente no te ayuda, no te saca de problemas, no te da soluciones… Sinceramente no porque no quiera, sino porque es consciente de que su conocimiento no necesariamente es el mejor, o al menos sabe y cree que tú tienes mejor capacidad que él para dar la solución al problema o el reto. El Jefe-Maestro cree francamente que su papel está en ayudar a encontrar y a pulir el talento de su colaborador.

¿Cuál es el resultado de tener uno u otro jefe?

Con el Jefe-Sabio aprendes más rápidamente. Pero todo el conocimiento que adquieres (o el fundamento del mismo) es el que te ha dado el jefe, de modo que terminas pensando como él, actuando como él. Este jefe no podrá enseñarte más de lo que sabe. Pero no por ello es mal jefe, ni mucho menos. Si tienes la suerte de tener un Jefe-Sabio, crecerás y aprenderás mucho, aunque eso sí, llegará un día en que necesitarás cambiar de jefe. Él te ha dado todo lo que sabe o necesitas saber.

Con el Jefe-Maestro, como he dicho antes, te irritarás a veces, porque no da respuesta a tus preguntas. Pero por el contrario, te ayuda y te anima a que tú encuentres tus propias respuestas… y aunque la respuesta que halle sea diferente (o peor) a la que habría dado el Jefe-Maestro… él lo celebrará, no por la respuesta obtenida sino por haber sido capaz de encontrarla. Y te animará a que la lleves a la acción, para así aprender a base de experiencia. Y si por casualidad, la respuesta a que uno llega es aún demasiado inmadura, lo dejará entrever con humor y positividad, invitando a seguir explorando y a pensar al respecto. El que tenga este tipo de jefe no querrá cambiar de jefe, porque experimentará un crecimiento continuo sin ser limitado por el conocimiento o destreza del jefe. Su intervención es mucho más en el terreno psicológico que en el de conocimiento técnico.

¿Puede un Jefe-Sabio ser un Jefe-Maestro y viceversa?

Creo que no. El Jefe-Sabio, que sabe (y sabe que sabe)… no puede no dar sugerencias y orientaciones prácticas para que su colaborador encuentre una respuesta más rápido y mejor, porque su mente racional en buscar una solución se activa… y necesita compartir lo que le viene a mente, no necesariamente como “la” solución, pero sí para que se tenga en cuenta. Por el contrario, ante un problema o reto que se presenta de un colaborador, la mente del Jefe-Maestro no se activa hacia la búsqueda de solución o la respuesta. Observa con interés (e intriga) cómo actuará su colaborador ante esta nueva situación. Así que no le pidas soluciones o respuestas concretas, porque sinceramente no las tiene.

Es cierto que hablamos mucho de la figura de Mentores y de Coaches, pero últimamente me gusta menos emplear dicha terminología porque está muy explotada y extendida. Parece una moda pasajera y está devaluando el verdadero valor, sobre todo de la figura de Coach: desde la idea de “aprender a ser coach” y “tengo el título de coach”… me parece que algo falla.

De todos modos, quiero dejar claro que la figura de Jefe-Maestro no es exactamente la de un Coach, puesto que el Jefe-Maestro tiene “capacidad de ver el talento oculto” y reta (o trabaja) para que salga a la luz, mientras que un Coach actúa más al margen.

Como referencia, cuando pienso en un Jefe-Sabio se me viene en mente un visionario, alguien como Steve Jobs… y si pienso en un Jefe-Maestro me viene a la mente el Buda, o como el mismo libro de Fernando Alberca hace mención, al mismísimo Yoda de Star Wars :-).

Pero ojo, creo que no es bueno tener a dos tipos de jefes al mismo tiempo. Lo ideal es disponer de ambos pero saber recurrir a uno u otro dependiendo de tu necesidad. Ser consciente de cuándo uno necesita tener una solución de manera inmediata (y la mejor posible) para la acción y cuándo hay margen de experimentación para dar espacio al crecimiento personal sería como ser el Jefe-Sabio y Jefe-Maestro de uno mismo. Y en eso creo que consiste el autoliderazgo :-) .

La “esencia” de orientación al cliente estilo cooperativo vs. estilo japonés

El otro día asistí a una sesión de charla-formación acerca de “Orientación al cliente”, dentro de un programa de “Liderazgo Cooperativo” (un plan de desarrollo de competencias muy potente, que se ha puesto en marcha el año pasado).

En principio, nada nuevo para mí en cuanto a conceptos, aunque eso no quita que sirva de recordatorio y refuerzo de las ideas. No obstante, supongo que el efecto “serendipia” ha provocado una reflexión dentro de mí… y de eso va a tratar este post.

La gran pregunta que me vino a la cabeza mientras escuchaba a la ponente es: ¿qué diferencia hay entre la “esencia” de orientación al cliente estilo cooperativo y estilo japonés?

Empiezo por explicar dos pequeñas observaciones al respecto:

1.- Un día, en el aeropuerto de Bilbao, pedí un refresco en una cafetería y la dependienta amablemente me preguntó: “¿Desea algo para acompañar?” Y yo dije: “No, gracias”. Luego pagué, ella me dio las vueltas con una sonrisa y yo dije “Gracias”.

2.- Hace años, en Japón, yo compré un regalo en una tienda. Al proceder a pagar, la dependienta me preguntó: “¿Quiere tener tarjeta de descuento, haciéndose una tarjeta de fidelización? Yo contesté con una sonrisa “Iie. Kekkoudesu”, que viene a significar un “No” pero dicho de forma muy educada. La dependienta me respondió: “Mis disculpas” (con un sentido de que había sido ‘invasiva’ en la oferta… muy japonés). Yo pagué y fue ella la que se despidió con un “Muchas gracias”.

¿Ves la diferencia? Ambos son orientación al cliente, muy correctos, en ningún momento me he sentido mal siendo el cliente. Pero hay diferencia. Por supuesto, la cultura es diferente y “algunos comportamientos” que son válidos en una no necesariamente son válidos para la otra…. O al menos eso pienso yo.

Ahora vayamos a la pregunta: ¿qué diferencia hay entre la “esencia” de orientación al cliente estilo cooperativo y al estilo japonés?

En la sesión se nos mostró un dibujo donde se explicaba que tener una competencia significa que se tienen “conductas visibles” que hace evidente dicha competencia. Y debajo de dichas “conductas” subyacen las “creencias personales” y “sentimientos personales”. De ahí que un buen líder (recuerda que estamos dentro del marco formativo de liderazgo cooperativo), tiene que saber trabajar la base (creencias + sentimientos) de sus colaboradores para así ayudar a tener “conductas” deseables… en este caso orientadas al cliente.

Mmmmmm…. Interesante y en un principio nada que objetar. Pero ahí es cuando me di cuenta de la diferencia (y de nuevo empiezo a asociar con el tema recurrente en mí) de “Querer vs. Poder”.

En la cultura japonesa no es difícil observar el peso que tiene el “Deber” y de ahí, su alta obediencia (no necesariamente sumisa). Cuando una persona entra a trabajar en una empresa, sabe que “Debe actuar orientado al cliente” porque así se exige. Da igual su creencia, da igual su sentimiento… saben acallarlos. Y desde ese “Deber” saben complacer y tener “conductas”. No es que no quieran. Ese “Deber” termina siento en su “Querer”: “Quiero cumplir con mi deber”. Quizá aquí, la creencia es: “el honor personal de cumplir con lo prometido o de ser fiel a toda costa a mi papel en esta organización”. Y como uno da todo lo que puede, su sentimiento “se traduce en orgullo de pertenencia”.

Ahora miremos el enfoque cooperativo. Debido a la cultura latina (creo yo), se necesita un “Querer” para poder traducirse en una conducta. Si hay una conducta que no va acorde con “creencia personal” y “sentimiento”…. tenemos un problema. Eso de “Deber”, creo que no es suficiente para trascender a un comportamiento. “Se necesita trabajar el orgullo de pertenencia” en primer lugar, para que luego se traduzca a comportamientos. No al revés, como el caso anterior.

Por supuesto, el segundo enfoque – el de la Cooperativa – actuando desde el interior de las personas, es mucho más humano y poderoso. Eso no lo niego. Pero… somos personas diferentes y a veces la necesidad exige que “Debamos” hacer cosas de manera inmediata… y si nos quedamos trabajando el interior – creencias y sentimientos – puede que “nos den las uvas”.

Me pregunto qué países tienen estilo japonés y no latino. ¿Germánico? ¿Anglosajón?

Igual para los países con un perfil latino funciona muy bien el estilo cooperativo para lograr un enfoque orientado a cliente… pero para los restantes, quizá no sea la forma. Estos, como consecuencia de sus “conductas coherentes con su deber”, tendrán unas creencias personales y sentimientos alineados. De modo que el foco de actuación por parte del líder va a ser diferente.

Por supuesto, esto no es ninguna teoría (es decir, es fácilmente desmontable si uno quiere). Solo es una reflexión personal, que me ha venido a la mente mientras escuchaba la charla de “orientación al cliente” en clave de Liderazgo Cooperativo :-)

La hiperconexión no generativa - 3 tipos de tecleos

Entro al avión BIO-BCN. Veo a un señor que no deja de enviar un mensaje vía whatsapp. Suena por megafonía el “por favor, apaguen todos los dispositivos electrónicos…” y el señor… seguía. Viene la azafata: “Por favor, apague el teléfono que vamos a despegar”. El señor… hace un amago de que iba apagar y continúa enviando el mensaje. La azafata, por segunda vez insiste: “Por favor, apague el teléfono”.

Desconozco el riesgo real de tener un teléfono encendido en el momento de despegue. Sé que interfiere en la comunicación con la torre, aunque me cuesta creer que un teléfono sea capaz de generar una “gran” interferencia.

Pero, por si las moscas… hasta yo me puse nerviosa y no tuve reparo en contar a mi compañero de asiento una historia real que me pasó, los suficientemente alto para que este señor de whatsapp pudiera oír: “pues, en uno de los viajes que hice, había un pasajero que no apagaba el teléfono, bla, bla, bla… “. No sé hasta qué punto tuvo influencia mi historia… pero el señor terminó por apagar su móvil.

Nada más aterrizar, los 2 sonidos reconocibles que podemos oír tras el aterrizaje y el mensaje “señores pasajeros, permanezcan sentados…” son: clap del cinturón suelto (¿no podían respirar por estar tan prietos?) y musiquita de encendido de smartphones. ¡Qué impaciencia para recuperar la conexión! :-O

Cuando el motor se para… de forma masiva empiezan llamadas a sus seres queridos y cómo no, envíos de sms y whatsapp. Los que no lo hicieron en ese momento, lo hacen cuando están dentro de autobús que nos lleva a la terminal.

Sé que somos seres que necesitamos socializarnos, que las nuevas tecnologías nos permiten estar más conectados que nunca y ser más “sociales” que nunca. Pero ninguno de los que he mencionado antes se percató del precioso atardecer que se podía ver desde el autobús que nos trasladaba. Eso me puso un poco triste como ser humano.

No hace falta más que mirar a nuestro alrededor: 4 amigas en una terraza tomando café y cada una con su móvil tecleando, una cena de amigos y unos tecleando, los papás en el parque empujando el columpio con una mano y con la otra tecleando, las personas paseando la tarde por la preciosa avenida de la ciudad con el paisaje otoñal-invernal-primaveral-verano (da igual)… tecleando, etc.

Pero lo que veo es que hay 3 tipos de tecleos:

1. Escribiendo una carta, blog, libro… una narración (por ejemplo, yo en este momento).
2. Escribiendo una respuesta corta a una pregunta que otro espera recibir para una toma de decisión.
3. Escribiendo por el simple hecho de sentirse conectado.

Los dos primeros tecleos no se pueden realizar muy a gusto “mientras” haces algo. Se requiere estar sentada o de pie pero nunca andando porque se necesita concentración. Es una acción creativa/generativa.

Sin embargo, el tercer tipo de tecleado, entretenido y adictivo, es el que puede hacerse en forma de “mientras”. Pero es vacío, no crea más que esa sensación de que estamos “conectados” y socializando. Pero, como vemos en muchos vídeos… es cuando estamos “desconectados” con el “Aquí y Ahora”.

Aburrirse no es tan malo como parece. Ya lo dicen los psicólogos: tiempos vacíos y “aburridos” estimulan la creatividad y la autonomía de un niño. Sin embargo, muchos padres se encargan de que su niño no se aburra, diseñando un plan de actividades sin que el niño las reclame, porque son los primeros quienes no saben ser creativos en esos momentos de “aburrimientos”. Como mirar la tele atonta (es lo que hemos oído siempre), pues… a teclear. Da igual qué, pero teclear. En fin… a este paso, desde el espacio se podrá registrar el sonido o vibración de cómo tecleamos :-D

La critica constructiva destructiva

Pienso que la ‘crítica constructiva’ como tal no existe.


Todo aquello que sea una “crítica”… da igual si se hace bien o no, si está o no fundada… siempre, pero siempre es “destructivo”. Lo que sucede es que eso de “criticar por criticar” parece que no aporta valor y el que “critica” piensa que está obrando bien, sin herir al autor del objeto sobre el cual va a estar criticando, si seguido hace una propuesta de mejora.

En primer lugar, yo diferenciaría entre una “sugerencia” o “propuesta” y una “aportación”. Desde mi punto de vista (sostengo en que todo lo que posteo es mi visión particular de las cosas), cuando uno hace una “sugerencia” entiende que lo que aporta tiene más valor respecto al original o al menos es lo que uno cree. Desde ese punto de vista no necesariamente es una co-creación. Muchas veces es el caso de “una crítica constructiva”. Primero ‘destruyes’ para luego colocar una ‘sugerencia’ en su lugar. Suena mal ¿verdad? Pues es lo que creo que realmente hacemos habitualmente cuando somos conscientes de que estamos realizando una ‘crítica constructiva’: nos damos permiso de destruir la aportación del otro porque creemos que tenemos una idea mejor.

Por otro lado, una “crítica vacía” sin una propuesta añadida no necesariamente es mala. Ya que de todas maneras la aportación inicial va a ser destruida, si se hace bien (con tacto y educación), al menos sería una invitación a abrir otros caminos para seguir explorando.

Por supuesto… una “crítica destructiva” destruye todo porque sí, desde la maldad. Y cuando hablo de que una “crítica constructiva” también destruye… no lo digo con el mismo sentido que el anterior. En este caso, se ve la necesidad de romper para construir algo mejor. No tiene maldad alguna… pero diferencio sutilmente con el hecho de “aportar”.

Entonces, ¿qué es una “aportación”?

Es lo que comúnmente daríamos el nombre de “crítica constructiva”, pero desde mi punto de vista se elimina la parte “destructiva”… es decir, no hay una sensación alguna de “crítica”. Pero, me pregunto, ¿cómo se hace eso?

Viendo la manera de intervenir las personas en un equipo donde hay un clima de positividad, de ganas de construir, de pensamiento azul, etc. veo que literalmente no critican, sino que se hacen preguntas tanto hipotéticas como reales. En lugar de decir “eso no creo que funcione por la razón X y creo que sería mejor…” (= crítica constructiva), podríamos decir: “¿Qué pasaría si sucede X? ¿Ocurriría Y?”… o simplemente… “no lo consigo ver con claridad, porque me falta dar respuesta a X”, que es una manera excelente de invitar a buscar “juntos” una alternativa mejor.

He podido ver con nitidez esta forma de “construir ideas” en algunos consultores, mentores y líderes. Son capaces de crear un clima realmente positivo en un proceso de creación o definición de ideas.

Por supuesto, quiero dejar bien claro que “criticar”… haciéndolo bien es bueno. Y es cierto que hay que “aprender a dar y recibir críticas”. Solo que no nos quedemos como santos cuando hagamos una “crítica constructiva”, porque estamos destruyendo una idea, aunque sea para proponer algo mejor (o es lo que cree el que critica).

O tenemos capacidades de hacer y recibir “críticas constructivas”… o más vale que aprendamos a dar “aportaciones” sin destruir (no es tan sencillo :-)  ). De ahí, el dilema de muchos padres-madres: ¿qué y cómo dices a tu hijo, que te enseña con orgullo su obra de arte, que tú ves con claridad que podría haberlo hecho mejor, sin que se le quite la motivación ni la confianza en sí mismo? Pues, en el campo laboral más de lo mismo.

O…. ¿Sabes hacer una ‘crítica constructiva’ sin destruir?

¿Soy molesta para mi organización?

¿Cuáles son los motores que empleas para trabajar en lo que estás haciendo?

¿Para poder alimentar a la familia con su sueldo? --> La necesidad es lo primero.
¿Para sentirte reconocido? --> Somos humanos.
¿Para generar puestos de trabajo, como labor social? --> Por ejemplo, en nuestro caso, ser paste de una cooperativa de MONDRAGON.
¿Para crecer como persona? --> Para mí… ¡Por supuesto!
¿Para hacer crecer a la empresa (en resultado y/o tamaño)? --> Sin ello, no hay sostenibilidad para seguir.

Yo firmo en todas estas afirmaciones. Pero quizá en lo que puedo diferir de los demás es en que además de los motores anteriores, “creo en una forma de trabajar”, que no es la actual. Tengo un ideal de entorno laboral.

No voy a detallar ese entorno, porque creo que no aporta nada nuevo (humano, divertido, positivo, flexible, retador, bla, bla, bla…), aunque sí dejo este vídeo que resume a la perfección a qué tipo de entorno me refiero.



Lo que sí, obrar para lograr este “Entorno laboral ideal” va muy alineado con la necesidad de crear una empresa que innova (y consecuentemente, ser competitivo y sobrevivir con éxito a la economía cambiante e inestable), lo cual es una suerte para mí, porque puedo hacer algo que va completamente en línea de mis convicciones (podría haber sido que no).¿Es malo? ¿Soy molesta para la organización?

En una organización tiene que haber (y hay) personas soñadoras y también de racionales, visionarios y modelizadores, libertad y normativa, etc. Pero sinceramente, creo que abunda en exceso la parte “racional”(al menos en mi empresa), buscando el resultado explicitable. De ahí, que se dificulta enormemente cualquier cambio profundo hacia la “humanización” del entorno de trabajo, porque se trata de lograr resultado tácito.

Sin embargo, veo a personas cercanas en mi entorno laboral… y sinceramente… me encuentro bastante sola en este aspecto. Pero lo último que podría hacer sería engañarme a mí misma y apagar el motor interno. Así que, mientras van alineados con lo que la mayoría busca, con el propósito empresarial… no creo que sea nada dañino ni debería de ser molesto ¿no?

Pero es cierto que tengo días como hoy donde la energía personal también llega a agotarse. Empiezo a cuestionarme si estoy equivocada, si realmente soy la única interesada en conseguir este ideal y si realmente no hay muchas más personas dispuestas a trabajar ‘en serio’ para lograrlo. ¿Es más inteligente encauzar mi energía a algo más compartido por parte de la gente de la organización? o ¿Esta dificultad es la señal de que estoy promoviendo realmente cambios?

Una empresa que se reinventa (algunas barreras y claves)

Tanto tiempo en las cooperativas reforzando la importancia del trabajo en equipo, de la democracia interna, igualdad, participación, objetivo en común, consenso, motivación de las personas…. Todo está siendo una barrera para dar saltos hacia un modelo de empresa, que en un futuro (cerca o lejos) siga siendo competitivo.

Por supuesto, no digo que tengamos que desterrar estas ideas. Eso no. Solo que ahora mismo la balanza no está bien equilibrado. Favorece exclusivamente lo estructurado, lo repetible, lo controlable, lo objetivamente predecible, lo conocido, lo seguro, lo sin riesgo…etc.

A estas alturas, hay pocas dudas (por no decir ninguno) de la importancia de la innovación para ser empresa competitiva. Necesitamos ideas rompedoras, disruptivas… o simplemente diferentes.

Una organización estable hoy, a este paso será inestable. Y simplemente… no sobrevivirá al movimiento del océano. Hace mucho que no estamos en un lago, pero seguimos tratando de navegar como si siguiéramos ahí, mirando extrañados de los cambios y remando como siempre lo hemos estado haciendo.

Pero… ¿Dónde están las personas con ideas (buenas o malas pero que sean diferente) dentro de nuestra organización? Simplemente… no están o no las ve.

No están (o están escondidos) porque durante estos años hemos tratado de uniformizar los comportamientos y consecuentemente las ideas. Queríamos una organización con sinergias, con un enfoque compartido. Búsqueda continua de estabilidad y repetitividad.
Basándose en una democracia interna simplista, hemos ido desterrando muchas de las ideas minoritarias.

Pero… ¿Cuándo hemos visto que una idea rompedora consiga una mayoría? ¿Acaso no se llama ‘Innovación’ justamente por ser diferente a lo existente?

Entonces… ¿Qué hacemos? Aquí algunas ideas que se nos ocurren para hacer que una organización sea permeable a la innovación (interna y externa), que sea capaz de gozar de la inestabilidad permanente para reinventarse las veces que haga falta:

• Reservar sistemáticamente recursos tanto económicos como de personas para la exploración, aislándolos del resto (explotación). Es la manera de intentar compensar (proteger), a la hora de tomar alguna decisión porque es natural que la parte de explotación sea la más favorecida. Digamos… discriminación positiva.


• No buscar un equilibrio permanente entre Exploración-Explotación. La búsqueda del equilibrio permanente no creo que sea posible ni sería bueno. Tenemos que ser capaces de jugar a “balancín” según el momento. Tenemos que conseguir una inestabilidad (liquidez) a voluntad.


• Introducir ideas del exterior. Bien establecer un canal formal o incluyendo a las personas ajenas a la organización (incluso del sector).


• Crear espacios para la hibridación de ideas. Estos espacios, tendrán que haber sido diseñados previamente para “producir ideas” entre los asistentes y “no esperar a que se produzca” el cruce de ideas.


• Hacer visible interna y externamente las actividades puestas en marcha aunque no hayan generado aún sustanciales logros, puesto que de por sí, “hacer” ya es algo en esta fase de equilibrar la balanza. Aquí, “no se trata tanto de predicar“ ideas o retos. Se “trata de mostrar” las acciones.


• Y por último… Creer. Si estamos esperando a ver para creer… no hacemos nada de nada. Es lo que tiene la fe.

¿Se te ocurren algunas ideas más para crear una organización establemente inestable?

¿Eres feliz en tu trabajo?

En realidad, acababa de escribir un post sobre la felicidad vs satisfacción en el trabajo.
Pero finalmente me he quedado con solo esta parte del post y he añadido un vídeo.

“…con esto, me ha hecho recordar lo que pretendía José Mª Arizmendiarrieta. Él pretendía humanizar al hombre humanizando el trabajo. ¿Por qué? Porque él entendía que el trabajo es, ante todo, un servicio a la comunidad y el medio en el que se autorrealiza el hombre. Yo quiero entender con esta idea, de que el trabajo – la organización – no es el responsable de que el hombre se sienta autorrealizado. NO. Es la persona quien debería de “utilizar” el trabajo como un medio más para su desarrollo personal.
¿Quién crea trabajo? – Las empresas.
¿Quién da sentido al trabajo? - Las personas.”

Y aquí, el vídeo.

Querer, Deber y un Plan de Vida

Hoy quería escribir un post acerca de la Inteligencia Competitiva, pero la cosa no ha salido según mi plan y he decidido ser flexible (eso sí, no se quedará sin postear sobre IC).

Hoy en el gimnasio, a diferencia de lo habitual, he estado sin mi MP3.

De modo que de vez en cuando oía las conversaciones de otros (recalco… “De vez en cuando” ;) ).

Al final había solo 3 chicos. Eran universitarios (¿23 años?), que hablaban de que las chicas guapas son peligrosas, que en el amor, pueden hacerte daño de miles de maneras…etc. Lo cierto es que es muy divertido escuchar este tipo de conversaciones desde mi posición (supuestamente ya he pasado por dicha época).

Más tarde, empezaron a filosofar… y uno dice “a los 25 años hay que tener un Plan de Vida”.
Es cuando empecé a hacerme típicas preguntas, que no sé si llevan a alguna conclusión, pero que me entretienen un rato.

¿Qué Plan de Vida tenía yo a los 25 años?
¿Sabía hacia dónde me estaba dirigiendo? – SÍ.
¿Sabía hacia dónde no quería ir? – SÍ.
¿Sabía qué es lo que realmente quería ser? – Creía que SÍ, pero ahora sé que NO sabía.

Supongo que para muchos, un “Plan de Vida” consiste en eso de tener un trabajo que te gusta y te apasiona, tener una familia feliz,… más o menos con las ambiciones y matizaciones personales de cada uno.

Ahora que tengo unos años más, sigo sin saber LO QUE QUIERO SER de ‘mayor’.
Pero lo cierto es que eso ha dejado de ser importante para mí. Ahora lo que me importa es saber LO QUE QUIERO SENTIR de ‘mayor’.

Si la cosa va todo más o menos normal, puedo visualizar dónde estaré en mi futuro (que acierte es otra cosa ;) ). Pero llamar a esto “Plan de Vida” significa que ya tengo el Plan hecho. Eso no suena muy atractivo ¿no? ¿Mi reto es conseguir seguir un Plan Determinado?

Exceptuando los verdaderos emprendedores, la mayoría vamos por un camino – El Plan de Vida – más o menos guiados por los acontecimientos y las obligaciones que se nos han ido presentando en la vida.

Es cierto que tomamos decisiones, pero casi siempre nos mantenemos “dentro” del rumbo iniciado. Y esto me hacía recordar el dilema "Deber vs Querer", que posteé hace meses.

Las personas que deciden salir de su “camino escrito” - porque 'Quieren'- aunque al final consigan ser felices, han pasado por ser incomprendidos por parte de la gente que les rodeaba, se han sentidos solos,…(llamado ‘noches oscuras’ según el libro “Los héroes cotidianos” de Pilar Jericó). Además, el otro camino en principio mejor y deseado, tampoco exime de nuevos 'Deberes'.

Visto así, la única manera de hacer TU VERDADERO PLAN DE VIDA es salir del camino tantas veces como realmente 'Quieras', para entrar a otro camino (repito, de nuevo con 'Deberes'). Y en cada salto – desviación- uno tiene que luchar en contra de la inercia del entorno y de uno mismo ('noches oscuras').

Entonces… ¿Es bueno tener un Plan de Vida?
¿No será que todos estamos dentro de un Plan de Vida y que lo “atractivo” sería ser capaz de cambiarlo y poder hacerlas acompañando el paso del tiempo? , ¿Los que consiguen, son personas solitarios? ...
Eso sí, lo que tienen estas personas son mucha valentía.


Los días pasan, tengo retos a corto y a medio, pero no puedo imaginar qué tipo de retos tendré a largo.
Tengo principios que trataré de mantener, pero no sé si será para siempre ni siquiera sé si es bueno mantenerlos firmes.
Creo tener una visión – norte – , que ha cambiado de “lo que quiero ser” a “lo que quiero sentir” y trato de avanzar para conseguirlo… aunque quien sabe lo que piense dentro de unos años (seguro que leo este post y tendré para otro post).
Mientras tanto, seguiré con mi actual Plan de Vida :D

¿y tú? ¿Tienes un Plan de Vida?
Y ese plan…. ¿Cuánto es de 'Querer' y cuánto es de 'Deber'?

Quiero que me sorprenda

Como dice en numerosos artículos y libros, tengo que reconocer que hay países que fomentan consciente o inconscientemente la creatividad. Por ejemplo… TOKIO.

Yo nací en Tokio y estuve ahí hasta los 13 años. Luego veraneaba hasta que cumplí los 23. Y recuerdo con nostalgia algunos elementos de los años 70 y 80 tales como:

Sock-touch (ソックタッチ). Una especie de cola de barra, que sirve para impedir que se caiga el calcetín.
El producto estaba pensado para las niñas y adolescentes (uniformadas con los calcetines, que llegaba hasta la rodilla), por eso su diseño era puro “KAWAII”, que significa algo así como “qué monada”.

Feria de robótica. En algunas grandes superficies organizaban frecuentemente exposiciones en torno a la robótica e innovación en general. Estaban destinadas para ser visitados, no por los técnicos (no es una feria tecnológica), sino por los estudiantes y en especial para toda la familia, incluso a los más chiquitines podía pasarse ahí horas y horas.



Programas infantiles en la franja horaria de 9 a 13 (cuando normalmente solo hay noticias o programas de corazón), que emitía NHK (canal cultural japonés sin publicidad) descubriendo el porqué de las cosas. Aquella época no había DVD ni video juegos, así que si estabas enfermo podías leer, jugar solo, manualidades o ver estos programas durante horas (también podía optar por estudiar, pero como estaba enferma no era posible :-D ).

Programa de noche, en la franja de máxima audiencia, emitían programas y concursos de cosas curiosas de Japón y del mundo. Por ejemplo, el entrañable, “なるほど！ザ・ワールド”(su traducción es algo así como “ahora entiendo! The World”). Los concursantes tenían que adivinar el por qué o para qué de los elementos curiosos que se iban mostrando. Aquí 2 extracto del programa, aunque si no sabes el japonés puede ser muy aburrido. La primera (salta hasta 4:30) en Los Ángeles, explican historias y curiosidades de los coches clásicos, pero que uno de esos coches posee una habilidad especial ¿Cuál? La respuesta a fecha de hoy no nos sorprende, pero teniendo en cuenta que en el año de emisión, sí que era asombroso. Este otro es un teatro un tanto peculiar de USA, donde los espectadores entremezclan con los actores. Su historia es un verdadero misterio e intriga, puesto que la trama trascurre en diferentes partes de la sala sin preaviso. No hay un único punto de visión. Nos cuenta que hay personas que incapáces de seguir la trama a la primera por lo que existe un pase para acudir varias veces al espectáculo, hasta encontrar la verdadera historia. Interesante ¿no? La pregunta aquí es ¿Cómo finaliza la obra? (de nuevo, video no apto para los que no saben japonés).
En definitiva, había (supongo que ahora también) programas para conseguían dejarnos con la boca abierta y con un “¡Wao!”

La gente utiliza lo nuevo, sin cuestionar mucho. ¿ES novedoso y me parece que puede ser útil? Pues, a utilizar (el texto que aparece no es japonés pero el vídeo sí).



Alucinareis el modo con que está optimizado algunos envoltorios, como esta. Está pensado para mantener fresco el alga NORI (sin que toque mucho al arroz).

Inventos absurdos, creados simplemente es porque es divertido. Aquí os dejo un expendedor casero de hamburguesa. Ojo, el primero cae solo uno. ¿Qué sucede?. Y la versión mejorada “Royar”. ¿Cuál será la diferencia (cuesta triple)? Aquí la respuesta:



Recuerdo que cuando paseaba por Tokio, esperaba encontrar con algo que me sorprendiera. Algo que no había visto aún… y siempre, pero siempre… encontraba algo que me hacía decir “¡Wao!, qué curioso”. Realmente es un bombardeo constante de ideas, que se quedan sin querer en la mente para ser hibridado posteriormente. ¿No serán estas pequeñas cosas las que hacen que unas personas estén más receptivas a las ideas disruptivas, que otras?

¿Qué sucede aquí (no Tokio)?

No digo que no hayan creativos (claro que no) ni digo que no da importancia a la innovación (faltaría más). Pero el enfoque es totalmente diferente. Sinceramente el mensaje es “hay que innovar para ser competitivos”. Es decir, espera que un producto “creativo” tenga un verdadero valor añadido (que sea comerciable y rentable). Además aquí tratamos de gestionar a innovación para que sea sostenido en el tiempo (no fruto de la casualidad sino que sea sistemático).

Cuando paseo por la ciudad –aquí- pocas veces encuentro cosas que me sorprenda de verdad. Por supuesto, disfruto del ambiente, del paisaje,… pero ese “¡Wao! Qué curioso” no es lo habitual. Para ver algo así, es necesario planificar un viaje.

Hay una diferencia entre “vamos a innovar para ser competitivos, por lo que tenemos que ser creativos para X” vs “vamos a ser creativos porque es divertido y luego si hay negocio mejor que mejor”. ¿No os parece?

Menos mal que existe Youtube, donde puedo seguir diciendo “¡Wao! Qué curioso” cada noche.

¿Qué es Cool en mi empresa?

Hace meses, en una de esas compras masiva de libros de management, me topé con Coolhunting de Daniel Córdoba-Mendiola. Aunque me llamó la atención la portada, y un cierto impulso por comprar… aquel día dije… “Bueno, es de marketing. A fecha de hoy, prefiero otro tipo de temas” y no compré.

Eso sí, me dejó marcado el título.

Meses después, una persona cercana me habló muy bien del libro. Pero corroboraba en que lo que se trata tiene un escaso interés para lo que prendíamos hacer en la empresa. Ya me picó la curiosidad. Pero… seguí sin comprar (tenía otros temas/libros).

Luego asistí a BGC de Bilbao, donde escuché la ponencia de Daniel Córdoba hablando del tema Cool. Interesantísimo (¿podría decir que me ha resultado Cool?).Ya no podía ser de otra manera. Fui a mi librería favorita y compré un ejemplar. Estaba dispuesta a ampliar el conocimiento acerca de Cool, aunque sea solo a modo de culturilla y de entretenimiento, sin esperar a que sea de utilidad para nuestros proyectos. Me equivoqué.

Soy de esas que necesito buscar la utilidad a cualquier cosa. ¿Cómo me voy a ser capaz de abstraerme de lo que leo sin que me genere algunas que otras preguntas? Simplemente… Imposible.

No pretendo aquí, explicar lo que explica en el libro porque para eso hay otros blogs y además mejor leer el libro, que amablemente incorpora un resumen, a todo color, en las páginas centrales y también de countdown de páginas que quedan para finalizar el libro. Por ello, solo copio la definición de Qué es ser cool:

“Ser o proyectar una ilusión de originalidad, tener una cierta cobertura y ser lo suficientemente accesible y relevante como para que alguien se quiera apropiar de ello”.

Ya centrando en lo que sucede en mi empresa y lo que estamos tratando de hacer en materia de innovación en la gestión: CoP, empresa abierta 2.0 o Extra 2.0, Intranet colaborativo o Intra 2.0, …Quiero compartir aquí, algunas que otras reflexiones e iniciativas que me han ido originando durante la lectura del libro.

Ya habíamos identificado que en materia de Comunidades, Redes sociales (intra o extra) es fundamental tener en cuenta la Moneda Social para que uno decida “voluntariamente” ser activista en materia.

Tras primeras experiencias y reflexiones, tenía (y sigo teniendo) la necesidad de identificar cuál sería la Moneda Social de la Masa de mi organización, para así tratar de animar – o gestionar – las diferentes Comunidades y Redes. Pero… es como tratar de actuar sobre el “Querer” del concepto “Saber-Poder-Querer”. Es tremendamente personal, por no decir imposible.

Pero ¿Qué sucede con Cool?
Parece que una persona puede ser Cool, una idea puede ser Cool… y atrae a la masa. Encima, el autor indica claramente la anatomía del mismo y una guía para gestionarlo. ¿Cómo voy a seguir pensando que no es útil a lo que pretendemos hacer?

De modo que, ya empezamos…. Preguntas y más preguntas. Aquí algunas de estas:

• ¿Qué es Cool en mi organización? ¿Quiénes? ¿Qué idea?


• En mi organización, todo tipo de movimiento con el enfoque de empresa abierta, incluso en materia de la innovación en la gestión (teletrabajo, autogestión…) la mayoría de los casos aún son tratados como temas de Frikis o más de lo mismo (no ilusiona, no genera deseo ‘real’ de apropiar de ella). Y eso no es Cool. ¿Sería posible que estas ideas se conviertan Cool en mi organización? ¿Cómo?


• Una vez identificado qué/quienes es Cool en mi organización ¿es posible aliar, conseguir una hibridación o al menos estar cerca para beneficiar de esa influencia Cool de otro?

Voy a ser sincera.
Aún no he terminado el libro (eso que es bastante corto y la lectura es ameno). Es un simple cuestión de priorización: RSS-Twitter vs Libro.

Una vez finalizado el libro, trataré de postear con las respuestas a estas y otras preguntas (junto a posibles actuaciones que me resulten Cool).

Hasta entonces…un saludo (este final sí que no es Cool).

No matemos la creatividad que hay en nosotros

Creo que voy a cambiar un poquito el estilo de este blog, porque me apetece mucho tener recogidos algunos de mis vídeos favoritos.

Aquí el primero (disculpad por la fatal calidad).

La profesora invita a los alumnos que dibujen algo que estén pensando (dejar fluir).
Va de la creatividad con la que nacemos y quizá... "matamos" a medida que vamos creciendo.
O mejor dicho... ¿Ha sido asesinada?

Origen - Youtube "Child's Creativity"

La CULTURA de NO SER DIFERENTE

Tras responder a la invitación de Pilar Jericó para compartir las experiencias personales sobre el Miedo, me he quedado dando vueltas con uno de los temas…. Miedo a ser diferente.

De pequeño, todos queremos ser aceptados.
Y ser diferente no ayuda a formar parte del grupo.
Desarrollamos la necesidad de ser uno más.

Podría destacar por ser líder, bueno en deporte… pero no ser diferente.
Los que son diferentes, a menudo se siente incomprendidos, no aceptados… arrinconados.

Una de las primeras reacciones de la persona diferente, suelen ser el de tratar de convertirse en uno más…. Si lo consigue, es una lástima, porque acaba de perder (o invalidar) el factor diferenciador, que de mayor seguro que deseará recuperar.

Aceptar que es diferente, creo sinceramente que es la opción acertada y no es tan fácil como parece. Se necesita mucha valentía y autoestima, que por lo general, los niños aún no los poseen.
De todos modos, una persona diferente, difícilmente puede llegar a ser “uno de un montón”, a pesar de que haya esforzado. Así que estaría condenado a sentir rechazado de la sociedad hasta que tome la determinación de aceptar que es diferente al resto y que aprenda a verlo incluso como una ventaja.

Ahora bien, aunque cada vez se oye eso de “marca personal”, “ser diferente para estar en el océano azul”, “hay que diferenciarse del resto para ser competitivos”… poniendo el foco en la organización tradicional, observo en una cosa: ‘la CULTURA de NO SER DIFERENTE’.

Las personas opinamos mucho, sobre todo cuando sabemos que hay muchos otros que tienen las mismas opiniones. Cuando claramente, uno posee una opinión particular, muy diferente al resto, cuesta muchísimo poner a la luz. ¿No es cierto?
¿No es una evidencia clara de 'la CULTURA de NO SER DIFERENTE'?

¿Es posible ser una organización diferente, si los que forman parte de ella cuesta aceptar a los que son diferentes? … Claramente NO.

Así que entra en un conflicto…. Queremos que la gente participe, que plantee ideas diferentes, queremos ser una empresa diferente…. Pero ¿Tenemos un clima como para brindar las verdaderas diferencias?

Claro está, parece sencillo decir: “vale, introduciremos personas DIFERENTES, que manifiestan visiblemente sus diferencias”. Pero si nos excedemos… ¿No nos costaría luego conseguir una sinergia o cohesión dentro de la organización?

No se si por evitar diferencias, o por excesivo afán de proteger la propia ‘Seña de Identidad’ existente, la organización “tradicional” parece tender a contar con las personas de parecidas enfoques y evitar, si es posible, a las personas, que manifiestamente acepta ser diferente. Estas personas a menudo son etiquetadas como “conflictivos”, “de difícil trato”, “no dóciles” , “complicados” , “generadores de caos”, ...

Desde el punto de vista de avanzar hacia una organización 2.0… es un tema que creo que hay que tenerlo muy en cuenta.

Para facilitar que las personas sean realmente abiertas, colaborativas, creativas, innovativas,… bien tenemos que contar con más personas, que aceptan ser visiblemente diferentes dentro de la organización o bien, tenemos que tratar de facilitar que lo sean los que ahora mismo se están sintiendo forzados a acallar sus diferencias. Por ejemplo creando espacios o canales para ello, donde sea posible aislar del resto de los procesos habituales (sacar de la CULTURA de NO SER DIFERENTE), donde ser diferente sea casi una condición para formar parte, ... etc.

Es así de simple pero… desterrar ‘la CULTURA de NO SER DIFERENTE’ no es nada sencillo.

¿Será una condición replantear la propia Identidad de la organización para poder avanzar hacia una Empresa abierta?

Simplicidad en el proceso del cambio

Tras leer el post de Yoriento sobre "Nueve obstáculos para el cambio de las personas en las empresas" cuyos obstáculos que aflora son:

1. Lo que te motiva a ti no motiva a la mayoría de tus empleados.
2. Saldrás ganando si les dejas que escriban su propia historia.
3. Se necesita una historia con ambos + y – para crear verdadera energía.
4. Los líderes creen erróneamente que ellos ya “son el cambio".
5. Los “líderes con influencia” no son una panacea para hacer que ocurra el cambio.
6. El dinero es la forma más cara de motivar a las personas.
7. El proceso y el resultado tienen que ser justos.
8. Los empleados son lo que piensan, sienten y en lo que creen.
9. Las buenas intenciones no son suficiente.

Está claro. Actualmente buscamos un cambio no solo de comportamiento, sino de lo más interno de cada persona (ej. cambio de cultura organizacional). No conformamos con que las personas sientan un "Deber" de hacer cosas, sino que además sea promovida desde un "Querer".

Pero lo habitual es que la necesidad de cambio, así como la identificación de "Qué hay que cambiar" se nace de la reflexión de unos pocos. Y por lo general, va acompañada de la "Visión final tras el cambio", puesto que sin ella, no sería posible pensar que hay que cambiar por mero hecho de que no hay referencia para comparar y saber en qué consistiría el cambio.

Dicho esto... volviendo a post de Yoriento, me ha surgido reflexiones-preguntas:

Si lo que queremos es que la gente "quieran dicho cambio" y parece necesario 'Imprimir el carácter de la urgencia del cambio' , como bien dice Kotter... ¿No estaríamos en cierto modo condicionando-forzando en que vaya a una determinada dirección porque seguro que estaríamos orientado hacia el cambio que estamos deseando que ocurra?

Si se constituye una Visión - Estrategia por pocos (según Kotter 'Una coalición rectora'), aunque luego se realice una debida comunicación...de nuevo ¿no hay un riesgo de terminar en una 'venta de ideas' para que 'piensen, sintan y crean' en la necesidad de ese cambio?

Visto de esta manera... ¿no es más que otra forma más sutil de provocar un cambio pero que sigue siendo como antes, donde hay unos pocos que decide la dirección del cambio y lidera de acuerdo a su consecución?

'Gestionar el cambio' a 'Liderar el cambio'... pero es innegable que la dirección del cambio sigue marcando unos pocos, pero ahora el cambio se hace mucho más lento, porque pedimos que los demás también crean en ese cambio. Lo que parece suceder en la organización participativa es:

• ¿No ves la necesidad del cambio? … pero mire estos datos, ¿Aún no ves que deberíamos de cambiar? ¿Se te ocurre alguna manera de conseguir mejoras drásticas? ¿Puede ser esta que hemos diseñado? ¿No está convencido? No te preocupes, te lo explicamos ¿quieres introducir modificaciones? Dinos que lo introducimos porque el cambio solo es posible si hay participación de todos.
  
  ¿Va sintiendo, que el proyecto es también suyo? Bien. Ahora tenemos que coger las riendas del cambio porque tanto tú como yo nos está empezando a motivar las mismas cosas. Ahora, a convencer a más gente que también creen en el cambio...

Cuánta energía gastada en explicar desde la teoría, porque seguimos creyendo que sin la convicción real – o aparentemente real – no podemos dar pasos para actuar.

Me atrevería a decir, aun con el riesgo de que me mal interprete, los primeros pasos logradas en un procesos de cambio sean fruto de “cumplimiento de compromiso” y no tanto de “convicción personal” no siempre es malo.

Por contra, cuando uno observa que está cambiando, que tiene capacidad para avanzar, quizá es cuando vea la verdadera fortaleza del cambio, posibles necesidad de reorientar, debilidades, fortalezas,… desde el aprendizaje y no desde la teoría. Es cuando podemos decir que hemos ganado un verdadero aliado. Se siente con suficiente poder para seguir avanzando. Aquí de nuevo me siento obligada mencionar a Kotter por lo de “Generar éxitos a corto plazo”.

La persona, que ya siente formar parte del cambio – con o sin convicción aún - tendría base para opinar desde la objetividad y en coherencia con su Querer-Deber. Incluso podría llegar a cuestionar el enfoque y del proceso que se está llevando al cabo.

Esta persona ya ha superado la resistencia personal del cambio y posee una experiencia que fundamenta sus juicios. Por eso, en este caso, el líder debería de tenerlo bien en cuenta, incluso para replantear el enfoque inicial del cambio. Recordando que todo cambio organizativo, debería tener un enfoque de “Beta permanente”, que para un líder con una visión muy consolidada no es tan sencillo como parece.

En resumen… menos teorías y más acción. Aun sin ver con claridad – convicción- hay que tener el espíritu de: ¿por qué no? ¡Vamos a probar y a ver! Cuanto más avancemos, más claro veremos.
Es un error esperar sin actuar hasta conseguir verlo todo claro, porque eso nunca llegará cuando se trata de cambiar la cultural organizacional. Somos demasiado complejos para poder predecir y entender de antemano.

En un cambio cultural organizacional, las fronteras entre cada etapa del ciclo de mejora continua PDCA quedan difuminadas. Los que lideren el cambio y los que formen parte de ello, hay que sentir cómodos ante esta situación de la ambigüedad. De no ser así, nunca atreveríamos a volar. Y cuando, por fin, sentimos preparados y decidimos volar, quizá las alas ya están obsoletas para afrontar al nuevo entorno.

Nota- Este post va dirigido a mí misma, por tratar de desprender de la necesidad de querer controlar el proceso del cambio. Este afán de control –tratar de verlo todo con total claridad - lo único que está consiguiendo es de impedirme que disfrute del camino (aunque en mi caso, por suerte, no está siendo un impedimento para avanzar).

Auténtico objetivo vs Modelo basado en principio y valores

Siguiendo con la reflexión provocada por la lectura de “La era de la velocidad” de Vince Poscente y su aplicación en mi organización, en esta ocasión, me he centrado en el concepto de “auténtico objetivo” y “la persona alineada”.

A grosso modo, el autor explica estos dos conceptos de la siguiente manera:

• Auténtico objetivo es aquello que nos permite ser exactamente lo que somos: nuestro auténtico ser. No solo es un objetivo que crees querer, es algo que sientes querer.


• Las personas alineadas son aquellas que alcanzan sus objetivos a un ritmo notable porque persiguen cosas que les importan y sacan el máximo de sus verdaderas capacidades.
  

Ahora, cogiendo el Modelo basado en Principios y Valores de Cooperativismo (no el modelo basado en valores para la gestión del tiempo, del pasado post) y dejando muy claro que no estoy en absoluto en contra de este modelo, me pregunto:

• ¿No deberíamos de pensar- como un empresario- que quizá algunos “auténticos objetivos” pueden no estar recogidos en el modelo y que son valiosos para las personas del siglo XXI?


• ¿Sería posible medir la cantidad de personas alineadas en mi organización en concepto de poco – mucho? ¿Cuántos trabajan bien desde la responsabilidad y cuántos desde la pasión? ¿Posible tipificación por tipo de puesto, edad, estado en que se encuentra...etc?


• Desde la organización ¿se gestiona, mediante un liderazgo adecuado, para lograr que las personas se alineen con los valores del modelo? O por el contrario ¿busca a las personas que tengan sus 'Auténticos objetivos' alineados con los valores del modelo de la empresa? ¿Aplicamos este criterio en todos los puestos o solo en algunos puestos?


• ¿Tengo mis 'Auténticos objetivos' alineados con los Valores del modelo de mi empresa?
  De no ser así, no estaría sacando el máximo partido de mí o si lo hago, no estaría disfrutando y significaría que esa energía tendría los días -años- contados (para mí o para esa empresa).

Me es inevitable realizar estas preguntas, porque cada vez veo la necesidad de contar -antes identificar- con 'las personas alineadas' para los proyectos que supongan un cambio sustancial, dígase en las Comunidades de Prácticas, creación de las empresas 2.0, Innovación abierta, ...etc. Ya con solo un buen líder en la organización no parece suficiente.

Deber vs Querer

Estamos en una sociedad, en comunidad.
Existen reglas para mantener un cierto orden : 'deberes impuestas' - viene de exterior-.
Así que si siempre hacemos lo que "Queremos" pero no lo que "Debemos".... tenemos que atener a las consecuencias. Aunque es cierto que hay personas con escaso sentido de "deber".

Además, según sea el contexto, "lo que se debe" y "lo que no se debe" cambia. Por ejemplo, esto pasa entre culturas diferentes. De ahí, choque cultural.

Por la educación recibida y por la experiencia de la vida, a medida que nos vamos consolidando nuestra identidad, terminamos construyendo nuestro Mapa mental y Principios personales; 'Deberes propios' - viene de interior-.

1.- ¿Identificas cuales son 'deberes impuestos’?
2.- ¿Identificas cuales son 'deberes propios'?
3.- ¿Que sucedería si entra en conflicto 'deberes propios' con 'deberes impuestos'?
(Es el caso de que tu cultura base tiene un tipo de deberes impuestos, sobre el cual te has ido consolidando y que se ha terminado convirtiéndolos en 'propias', pero de mayor resides en un país donde tiene otra manera de entender. Racionalmente entiendes pero no compartes).

Ahora, para rematar...
4.- ¿Si 'Quieres' algo que entra en conflicto con 'deber impuesta' pero no con 'deber propio'?

• opción A: Ser una persona responsable y bien visto en una sociedad pero tendríamos que pagar el precio de reprimirse en algunos casos.


• opcion B: Carpe diem!. Mientras sea fiel a sí mismo, actuar en coherencia y hacer lo que uno quiere. Pero el precio a pagar por ello sería de no ser comprendido y quizá rechazado.


• opción C: ¿?