El otro día asistí a una sesión de charla-formación acerca de “Orientación al cliente”, dentro de un programa de “Liderazgo Cooperativo” (un plan de desarrollo de competencias muy potente, que se ha puesto en marcha el año pasado).
En principio, nada nuevo para mí en cuanto a conceptos, aunque eso no quita que sirva de recordatorio y refuerzo de las ideas. No obstante, supongo que el efecto “serendipia” ha provocado una reflexión dentro de mí… y de eso va a tratar este post.
La gran pregunta que me vino a la cabeza mientras escuchaba a la ponente es: ¿qué diferencia hay entre la “esencia” de orientación al cliente estilo cooperativo y estilo japonés?
Empiezo por explicar dos pequeñas observaciones al respecto:
1.- Un día, en el aeropuerto de Bilbao, pedí un refresco en una cafetería y la dependienta amablemente me preguntó: “¿Desea algo para acompañar?” Y yo dije: “No, gracias”. Luego pagué, ella me dio las vueltas con una sonrisa y yo dije “Gracias”.
2.- Hace años, en Japón, yo compré un regalo en una tienda. Al proceder a pagar, la dependienta me preguntó: “¿Quiere tener tarjeta de descuento, haciéndose una tarjeta de fidelización? Yo contesté con una sonrisa “Iie. Kekkoudesu”, que viene a significar un “No” pero dicho de forma muy educada. La dependienta me respondió: “Mis disculpas” (con un sentido de que había sido ‘invasiva’ en la oferta… muy japonés). Yo pagué y fue ella la que se despidió con un “Muchas gracias”.
¿Ves la diferencia? Ambos son orientación al cliente, muy correctos, en ningún momento me he sentido mal siendo el cliente. Pero hay diferencia. Por supuesto, la cultura es diferente y “algunos comportamientos” que son válidos en una no necesariamente son válidos para la otra…. O al menos eso pienso yo.
Ahora vayamos a la pregunta: ¿qué diferencia hay entre la “esencia” de orientación al cliente estilo cooperativo y al estilo japonés?
En la sesión se nos mostró un dibujo donde se explicaba que tener una competencia significa que se tienen “conductas visibles” que hace evidente dicha competencia. Y debajo de dichas “conductas” subyacen las “creencias personales” y “sentimientos personales”. De ahí que un buen líder (recuerda que estamos dentro del marco formativo de liderazgo cooperativo), tiene que saber trabajar la base (creencias + sentimientos) de sus colaboradores para así ayudar a tener “conductas” deseables… en este caso orientadas al cliente.
Mmmmmm…. Interesante y en un principio nada que objetar. Pero ahí es cuando me di cuenta de la diferencia (y de nuevo empiezo a asociar con el tema recurrente en mí) de “Querer vs. Poder”.
En la cultura japonesa no es difícil observar el peso que tiene el “Deber” y de ahí, su alta obediencia (no necesariamente sumisa). Cuando una persona entra a trabajar en una empresa, sabe que “Debe actuar orientado al cliente” porque así se exige. Da igual su creencia, da igual su sentimiento… saben acallarlos. Y desde ese “Deber” saben complacer y tener “conductas”. No es que no quieran. Ese “Deber” termina siento en su “Querer”: “Quiero cumplir con mi deber”. Quizá aquí, la creencia es: “el honor personal de cumplir con lo prometido o de ser fiel a toda costa a mi papel en esta organización”. Y como uno da todo lo que puede, su sentimiento “se traduce en orgullo de pertenencia”.
Ahora miremos el enfoque cooperativo. Debido a la cultura latina (creo yo), se necesita un “Querer” para poder traducirse en una conducta. Si hay una conducta que no va acorde con “creencia personal” y “sentimiento”…. tenemos un problema. Eso de “Deber”, creo que no es suficiente para trascender a un comportamiento. “Se necesita trabajar el orgullo de pertenencia” en primer lugar, para que luego se traduzca a comportamientos. No al revés, como el caso anterior.
Por supuesto, el segundo enfoque – el de la Cooperativa – actuando desde el interior de las personas, es mucho más humano y poderoso. Eso no lo niego. Pero… somos personas diferentes y a veces la necesidad exige que “Debamos” hacer cosas de manera inmediata… y si nos quedamos trabajando el interior – creencias y sentimientos – puede que “nos den las uvas”.
Me pregunto qué países tienen estilo japonés y no latino. ¿Germánico? ¿Anglosajón?
Igual para los países con un perfil latino funciona muy bien el estilo cooperativo para lograr un enfoque orientado a cliente… pero para los restantes, quizá no sea la forma. Estos, como consecuencia de sus “conductas coherentes con su deber”, tendrán unas creencias personales y sentimientos alineados. De modo que el foco de actuación por parte del líder va a ser diferente.
Por supuesto, esto no es ninguna teoría (es decir, es fácilmente desmontable si uno quiere). Solo es una reflexión personal, que me ha venido a la mente mientras escuchaba la charla de “orientación al cliente” en clave de Liderazgo Cooperativo :-)
domingo, 24 de marzo de 2013
La hiperconexión no generativa - 3 tipos de tecleos
Entro al avión BIO-BCN. Veo a un señor que no deja de enviar un mensaje vía whatsapp. Suena por megafonía el “por favor, apaguen todos los dispositivos electrónicos…” y el señor… seguía. Viene la azafata: “Por favor, apague el teléfono que vamos a despegar”. El señor… hace un amago de que iba apagar y continúa enviando el mensaje. La azafata, por segunda vez insiste: “Por favor, apague el teléfono”.
Desconozco el riesgo real de tener un teléfono encendido en el momento de despegue. Sé que interfiere en la comunicación con la torre, aunque me cuesta creer que un teléfono sea capaz de generar una “gran” interferencia.
Pero, por si las moscas… hasta yo me puse nerviosa y no tuve reparo en contar a mi compañero de asiento una historia real que me pasó, los suficientemente alto para que este señor de whatsapp pudiera oír: “pues, en uno de los viajes que hice, había un pasajero que no apagaba el teléfono, bla, bla, bla… “. No sé hasta qué punto tuvo influencia mi historia… pero el señor terminó por apagar su móvil.
Nada más aterrizar, los 2 sonidos reconocibles que podemos oír tras el aterrizaje y el mensaje “señores pasajeros, permanezcan sentados…” son: clap del cinturón suelto (¿no podían respirar por estar tan prietos?) y musiquita de encendido de smartphones. ¡Qué impaciencia para recuperar la conexión! :-O
Cuando el motor se para… de forma masiva empiezan llamadas a sus seres queridos y cómo no, envíos de sms y whatsapp. Los que no lo hicieron en ese momento, lo hacen cuando están dentro de autobús que nos lleva a la terminal.
Sé que somos seres que necesitamos socializarnos, que las nuevas tecnologías nos permiten estar más conectados que nunca y ser más “sociales” que nunca. Pero ninguno de los que he mencionado antes se percató del precioso atardecer que se podía ver desde el autobús que nos trasladaba. Eso me puso un poco triste como ser humano.
No hace falta más que mirar a nuestro alrededor: 4 amigas en una terraza tomando café y cada una con su móvil tecleando, una cena de amigos y unos tecleando, los papás en el parque empujando el columpio con una mano y con la otra tecleando, las personas paseando la tarde por la preciosa avenida de la ciudad con el paisaje otoñal-invernal-primaveral-verano (da igual)… tecleando, etc.
Pero lo que veo es que hay 3 tipos de tecleos:
Sin embargo, el tercer tipo de tecleado, entretenido y adictivo, es el que puede hacerse en forma de “mientras”. Pero es vacío, no crea más que esa sensación de que estamos “conectados” y socializando. Pero, como vemos en muchos vídeos… es cuando estamos “desconectados” con el “Aquí y Ahora”.
Aburrirse no es tan malo como parece. Ya lo dicen los psicólogos: tiempos vacíos y “aburridos” estimulan la creatividad y la autonomía de un niño. Sin embargo, muchos padres se encargan de que su niño no se aburra, diseñando un plan de actividades sin que el niño las reclame, porque son los primeros quienes no saben ser creativos en esos momentos de “aburrimientos”. Como mirar la tele atonta (es lo que hemos oído siempre), pues… a teclear. Da igual qué, pero teclear. En fin… a este paso, desde el espacio se podrá registrar el sonido o vibración de cómo tecleamos :-D
Desconozco el riesgo real de tener un teléfono encendido en el momento de despegue. Sé que interfiere en la comunicación con la torre, aunque me cuesta creer que un teléfono sea capaz de generar una “gran” interferencia.
- Escribiendo una carta, blog, libro… una narración (por ejemplo, yo en este momento).
- Escribiendo una respuesta corta a una pregunta que otro espera recibir para una toma de decisión.
- Escribiendo por el simple hecho de sentirse conectado.
Los dos primeros tecleos no se pueden realizar muy a gusto “mientras” haces algo. Se requiere estar sentada o de pie pero nunca andando porque se necesita concentración. Es una acción creativa/generativa.
lunes, 11 de febrero de 2013
La critica constructiva destructiva
Pienso que la ‘crítica constructiva’ como tal no existe.
Todo aquello que sea una “crítica”… da igual si se hace bien o no, si está o no fundada… siempre, pero siempre es “destructivo”. Lo que sucede es que eso de “criticar por criticar” parece que no aporta valor y el que “critica” piensa que está obrando bien, sin herir al autor del objeto sobre el cual va a estar criticando, si seguido hace una propuesta de mejora.
En primer lugar, yo diferenciaría entre una “sugerencia” o “propuesta” y una “aportación”. Desde mi punto de vista (sostengo en que todo lo que posteo es mi visión particular de las cosas), cuando uno hace una “sugerencia” entiende que lo que aporta tiene más valor respecto al original o al menos es lo que uno cree. Desde ese punto de vista no necesariamente es una co-creación. Muchas veces es el caso de “una crítica constructiva”. Primero ‘destruyes’ para luego colocar una ‘sugerencia’ en su lugar. Suena mal ¿verdad? Pues es lo que creo que realmente hacemos habitualmente cuando somos conscientes de que estamos realizando una ‘crítica constructiva’: nos damos permiso de destruir la aportación del otro porque creemos que tenemos una idea mejor.
Por otro lado, una “crítica vacía” sin una propuesta añadida no necesariamente es mala. Ya que de todas maneras la aportación inicial va a ser destruida, si se hace bien (con tacto y educación), al menos sería una invitación a abrir otros caminos para seguir explorando.
Por supuesto… una “crítica destructiva” destruye todo porque sí, desde la maldad. Y cuando hablo de que una “crítica constructiva” también destruye… no lo digo con el mismo sentido que el anterior. En este caso, se ve la necesidad de romper para construir algo mejor. No tiene maldad alguna… pero diferencio sutilmente con el hecho de “aportar”.
Entonces, ¿qué es una “aportación”?
Es lo que comúnmente daríamos el nombre de “crítica constructiva”, pero desde mi punto de vista se elimina la parte “destructiva”… es decir, no hay una sensación alguna de “crítica”. Pero, me pregunto, ¿cómo se hace eso?
Viendo la manera de intervenir las personas en un equipo donde hay un clima de positividad, de ganas de construir, de pensamiento azul, etc. veo que literalmente no critican, sino que se hacen preguntas tanto hipotéticas como reales. En lugar de decir “eso no creo que funcione por la razón X y creo que sería mejor…” (= crítica constructiva), podríamos decir: “¿Qué pasaría si sucede X? ¿Ocurriría Y?”… o simplemente… “no lo consigo ver con claridad, porque me falta dar respuesta a X”, que es una manera excelente de invitar a buscar “juntos” una alternativa mejor.
He podido ver con nitidez esta forma de “construir ideas” en algunos consultores, mentores y líderes. Son capaces de crear un clima realmente positivo en un proceso de creación o definición de ideas.
Por supuesto, quiero dejar bien claro que “criticar”… haciéndolo bien es bueno. Y es cierto que hay que “aprender a dar y recibir críticas”. Solo que no nos quedemos como santos cuando hagamos una “crítica constructiva”, porque estamos destruyendo una idea, aunque sea para proponer algo mejor (o es lo que cree el que critica).
O tenemos capacidades de hacer y recibir “críticas constructivas”… o más vale que aprendamos a dar “aportaciones” sin destruir (no es tan sencillo :-) ). De ahí, el dilema de muchos padres-madres: ¿qué y cómo dices a tu hijo, que te enseña con orgullo su obra de arte, que tú ves con claridad que podría haberlo hecho mejor, sin que se le quite la motivación ni la confianza en sí mismo? Pues, en el campo laboral más de lo mismo.
O…. ¿Sabes hacer una ‘crítica constructiva’ sin destruir?
Todo aquello que sea una “crítica”… da igual si se hace bien o no, si está o no fundada… siempre, pero siempre es “destructivo”. Lo que sucede es que eso de “criticar por criticar” parece que no aporta valor y el que “critica” piensa que está obrando bien, sin herir al autor del objeto sobre el cual va a estar criticando, si seguido hace una propuesta de mejora.
En primer lugar, yo diferenciaría entre una “sugerencia” o “propuesta” y una “aportación”. Desde mi punto de vista (sostengo en que todo lo que posteo es mi visión particular de las cosas), cuando uno hace una “sugerencia” entiende que lo que aporta tiene más valor respecto al original o al menos es lo que uno cree. Desde ese punto de vista no necesariamente es una co-creación. Muchas veces es el caso de “una crítica constructiva”. Primero ‘destruyes’ para luego colocar una ‘sugerencia’ en su lugar. Suena mal ¿verdad? Pues es lo que creo que realmente hacemos habitualmente cuando somos conscientes de que estamos realizando una ‘crítica constructiva’: nos damos permiso de destruir la aportación del otro porque creemos que tenemos una idea mejor.
Por otro lado, una “crítica vacía” sin una propuesta añadida no necesariamente es mala. Ya que de todas maneras la aportación inicial va a ser destruida, si se hace bien (con tacto y educación), al menos sería una invitación a abrir otros caminos para seguir explorando.
Por supuesto… una “crítica destructiva” destruye todo porque sí, desde la maldad. Y cuando hablo de que una “crítica constructiva” también destruye… no lo digo con el mismo sentido que el anterior. En este caso, se ve la necesidad de romper para construir algo mejor. No tiene maldad alguna… pero diferencio sutilmente con el hecho de “aportar”.
Entonces, ¿qué es una “aportación”?
Es lo que comúnmente daríamos el nombre de “crítica constructiva”, pero desde mi punto de vista se elimina la parte “destructiva”… es decir, no hay una sensación alguna de “crítica”. Pero, me pregunto, ¿cómo se hace eso?
Viendo la manera de intervenir las personas en un equipo donde hay un clima de positividad, de ganas de construir, de pensamiento azul, etc. veo que literalmente no critican, sino que se hacen preguntas tanto hipotéticas como reales. En lugar de decir “eso no creo que funcione por la razón X y creo que sería mejor…” (= crítica constructiva), podríamos decir: “¿Qué pasaría si sucede X? ¿Ocurriría Y?”… o simplemente… “no lo consigo ver con claridad, porque me falta dar respuesta a X”, que es una manera excelente de invitar a buscar “juntos” una alternativa mejor.
He podido ver con nitidez esta forma de “construir ideas” en algunos consultores, mentores y líderes. Son capaces de crear un clima realmente positivo en un proceso de creación o definición de ideas.
Por supuesto, quiero dejar bien claro que “criticar”… haciéndolo bien es bueno. Y es cierto que hay que “aprender a dar y recibir críticas”. Solo que no nos quedemos como santos cuando hagamos una “crítica constructiva”, porque estamos destruyendo una idea, aunque sea para proponer algo mejor (o es lo que cree el que critica).
O tenemos capacidades de hacer y recibir “críticas constructivas”… o más vale que aprendamos a dar “aportaciones” sin destruir (no es tan sencillo :-) ). De ahí, el dilema de muchos padres-madres: ¿qué y cómo dices a tu hijo, que te enseña con orgullo su obra de arte, que tú ves con claridad que podría haberlo hecho mejor, sin que se le quite la motivación ni la confianza en sí mismo? Pues, en el campo laboral más de lo mismo.
O…. ¿Sabes hacer una ‘crítica constructiva’ sin destruir?
domingo, 13 de enero de 2013
La curva de madurez profesional
Buffff…. Cuánto tiempo sin teclear aquí. No es que me faltaran ideas, pero el día a día y la simple priorización de los quehaceres... El tiempo pasa volando. Ya tenía sentimiento de incumplimiento, así que estar de nuevo tecleando aquí… es un alivio.
Empiezo. No es una reflexión que lleve tiempo haciendo (esas están aún en mi cabeza). Si soy sincera, es cosa de esta semana :-) .
Estuve leyendo un artículo sobre retrasar la edad de la jubilación a los 67 años. A pesar de que digo (y siento) que me gusta trabajar porque me permite crecer como persona, sin embargo, esa ampliación de 2 años (y vete a saber si se queda así la cosa), en lugar de alegrarme (¡más tiempo de actividad que ayude a crecer!), me molestó. ¿Por qué?
Además, siempre pensé y dije que tendríamos que crear una organización donde las personas tengan pena de jubilarse. Y me hice la pregunta ¿Qué estamos haciendo en materia de motivación en mi organización?
Lo cierto es que comparativamente a lo que podría ser muchas organizaciones, creo… no…. afirmo que se hacen muchas cosas pensando en las personas (a pesar de que muchos digan que no). Hay flexibilidad dentro de las posibilidades (vale… yo quiero más y creo que se puede más Jprogramas de desarrollo personal o de competencias orientadas a fomentar el liderazgo, evaluación 180º no con un fin retributivo sino con el objeto de abrir un espacio conversacional entre el mando y su colaborador, informaciones muy trasparentes de todo tipo, canales de participación múltiples, equipos multidisciplinares y de creatividad, no existe “miedo”…. No está nada mal, ¿verdad?
Peroooooo…. Si miramos a las personas de la organización, podríamos decir de modo generalista que:
Quiero decir con esto, que se podría y se debería de definir programas así como estándares “no solo” por perfil de cada persona sino por las edades y/o años de carrera profesional. Por ejemplo:
Empiezo. No es una reflexión que lleve tiempo haciendo (esas están aún en mi cabeza). Si soy sincera, es cosa de esta semana :-) .
Estuve leyendo un artículo sobre retrasar la edad de la jubilación a los 67 años. A pesar de que digo (y siento) que me gusta trabajar porque me permite crecer como persona, sin embargo, esa ampliación de 2 años (y vete a saber si se queda así la cosa), en lugar de alegrarme (¡más tiempo de actividad que ayude a crecer!), me molestó. ¿Por qué?
Además, siempre pensé y dije que tendríamos que crear una organización donde las personas tengan pena de jubilarse. Y me hice la pregunta ¿Qué estamos haciendo en materia de motivación en mi organización?
Lo cierto es que comparativamente a lo que podría ser muchas organizaciones, creo… no…. afirmo que se hacen muchas cosas pensando en las personas (a pesar de que muchos digan que no). Hay flexibilidad dentro de las posibilidades (vale… yo quiero más y creo que se puede más Jprogramas de desarrollo personal o de competencias orientadas a fomentar el liderazgo, evaluación 180º no con un fin retributivo sino con el objeto de abrir un espacio conversacional entre el mando y su colaborador, informaciones muy trasparentes de todo tipo, canales de participación múltiples, equipos multidisciplinares y de creatividad, no existe “miedo”…. No está nada mal, ¿verdad?
Peroooooo…. Si miramos a las personas de la organización, podríamos decir de modo generalista que:
- Trabajadores de hasta 40 años: son aprendices. Son como una esponja con enormes ganas de ser trasformador, aunque aún les falta el saber y quizá el poder (no solo de tipo otorgado sino de credibilidad por parte de la organización) para afrontar a grandes retos organizacionales (no me refiero solo a aquellos con un impacto económico, sino los que son complejos por ser un proyecto de tipo trasformador).
- Trabajadores comprendidos entre 40 a 55 años: están en su mejor condición físico-mental (y me atrevo a decir, espiritual) listos para dar el máximo rendimiento que la organización necesita y desea. Aun tienen ganas, aunque algunos empiezan a perder de forma paulatina. Conocen bien a la organización y su cultura, las fortalezas y las debilidades… saben mover bien dentro de la organización. Para aquellos que no se conforman con “hacer tareas por horas”, son años de explosión real afrontando a retos complicados al mismo tiempo que ‘aún’ son capaces de soportar la presión.
- Trabajadores de 55 a 65 años (¿67...?): poseen gran conocimiento, pero según su personalidad y la carrera profesional que haya podido llevar, puede perder cierta ambición trasformador a causa a su esquema mental basado en su pasado. Sin embargo, su saber estar y actuar dentro de la organización es muy sólido. Eso sí, ya no toleran la presión, simple hecho de que por ahí ya ha pasado y sobre todo, sabe trivializar algunos elementos de decisión al poseer una visión sistémica mayor que nunca.
Quiero decir con esto, que se podría y se debería de definir programas así como estándares “no solo” por perfil de cada persona sino por las edades y/o años de carrera profesional. Por ejemplo:
- Puestos de trabajo exclusivamente (o al menos preferentemente) para los seniors. Por ejemplo, aquellos que tiene que ejercer mucho de mentor. Aquí no me refiero a adaptar el puesto para los senios (ej. Proyecto B7 de AUDI )sino de aprovechar su diferencia. Aquí, algunos ejemplos:
Proyecto HOY POR MAÑANA de BMWAG: modelos de jubilación graduales; prevención sanitaria; modelos de mentoring; modelos de adaptación de puestos de trabajo.
Proyecto de Gestión de Personal orientada a la biografía de DAYMLER CHRISLER MAG; creación de puestos de EXPERTOS SENIORS, con una política de promoción para la plantilla madura con Bonus por conocimiento divulgado.
Proyecto de Recursos Humanos orientado al ciclo vital de Kurt; programas de transferencia de conocimiento; proyectos de medidas de conciliación con la vida personal madura, por ejemplo, equipos cambiantes para proyectos con flexibilidad del senior.
Proyecto DISABILITY MANAGEMENT BY ABILITY MANAGEMENT de FORD: programas de Management Senior y desarrollo de comunicación de un directivo junior con un director senior; desarrollo de BONUS de COACHING por aprendizaje a jóvenes directivos.
- Comportamientos asociados y esperados no solo por su área sino según por sus años de carrera profesional. Todos deberían de tener una actitud de compartir y mostrar sus conocimientos, pero los séniors deberían de destacar en esto.
- Racionalización de horas de trabajo o flexibilización normalizada según la franja de edades y situaciones. Pensemos que quizá los séniors necesitan más flexibilidad no como necesidad de compaginar la vida familiar sino por simple hecho de cambio en el ritmo de vida. Trabajar relajadamente (presión sí, prisas no) es una necesidad ontológica.
- Estilo de reconocimiento generacional. Como dijo W. James: “La necesidad más profunda del ser humano es ser apreciado”. Pero cada uno y cada época de su vida, esta necesidad cambia y también la manera de entenderla. Quizá recibir muchos encargos o tareas hace sentirse muy útil dentro de la organización cuando se es joven, pero no así en los seniors.
- …etc.
jueves, 20 de septiembre de 2012
El reloj de fichar, que me quita horas de sueño
Son las 2:30 de la madrugada del domingo (aunque lo he publicado ahora este post ;-) ).
Llevo 3h luchando para dormir y aún con la ayuda de valeriana, búsqueda de postura cómoda y ventana abierta para oxigenar el ambiente… no logro conciliar el sueño, de modo que me he preparado un té “anti-estrés” y he optado por escribir este post en medio de este silencio encantador.
La ansiedad de esta noche es realmente por la culpa de mi empresa. Sí, como oyen, por mi empresa. Me resulta triste decirlo así, pero es cierto. Me siento indignadísima e impotente. Déjame explicarte.
Mi empresa es 100% industrial (como creo que se ve reflejado en algunos otros post míos). De ahí que hay normas que en su momento tenían sentido, pero que hoy en día puedo decir que están ya anticuadas… e incluso que están siendo dañinas. Es el caso del “reloj de fichar”. Hay una excesiva necesidad de control de presencia y gran temor a que los trabajadores “cobren” sin “trabajar” (aunque estar no signifique que estén trabajando, ni que trabajen bien). Vaya manera de confiar ¿no?
Entiendo que debe existir un cierto horario acordado, pero en esta época, donde hablar de la conciliación de la vida laboral y personal y del tele-trabajo está a la orden del día y donde disponemos además de nuevas tecnologías que hacen posible el trabajo colaborativo asíncrono, aferrarse a seguir manteniendo el “reloj de fichar” es realmente… es un “no querer”. Más concretamente, es un “no querer” alterar el orden actual de “café para todos”, de “no querer” asumir la responsabilidad de ser un gestor-mando (ni siquiera un líder) que requiere una mayor necesidad de conocer lo que hacen y deben de hacer sus colaboradores.
En mi organización están considerados buenos trabajadores los que siguen a rajatabla la norma, como defensores de “rigor y disciplina”. Eso sí, conozco personas que no cumplen con sus compromisos, pero eso… como que no cuenta. Y están otros (poquitos)… que independientemente de si hacen un buen trabajo o no, están considerados “molestos” o “rebeldes”.
Llevo años bajo este sistema. Y llevo años tratando de modificarlo.
Parecerá increíble, pero una de las razones por las que opté por cambiar en mi puesto anterior al actual, aunque eso suponía desplazarme 140 km todos los días con el coche (y 300€ que pierdo en peaje de la A8 y en gasoil)… es porque quiero trabajar en un entorno más humano acorde a la actualidad y seguir trabajando en mi empresa, en la que hay muchas cosas que me gustan y en la que creo que en el fondo hay gran potencial de ser una empresa innovadora en todos los aspectos. Con este nuevo puesto, creí que podría aportar un granito de arena a ese cambio que la organización puede darse (y a mi criterio debe) en cuanto al entorno de trabajo.
He tratado de introducir pequeños “mensajes” a los que toman decisiones y a la gente que me rodea… pero aún no he logrado provocar ningún cambio visible. Sé que se requiere persistencia, persistencia y persistencia… :-)
Curiosamente hace un año, nos obligaron a trasladarnos a otro edificio aparte, donde no existía un sistema de fichaje automático (reloj de fichar). Y dado que nuestro trabajo requiere mucha movilidad, comenzamos una época de “sin fichar”. ¿He metido menos horas? …. NO. En absoluto. ¿He trabajo más a gusto sintiéndome libre?... ¡SÍ!
Pero por culpa de un individuo celoso de nuestra situación, en lugar de pensar en “¿cómo conseguir esa modalidad para el resto?”… ha optado por conseguir que nos pongan un reloj. Lo triste es que la voz de un trabajador haya sido más contundente que las personas que toman decisiones finales, los que son poseedores del poder de hacer verdaderos cambios de la normativa. De nuevo, “el café para todos” ha vencido.
Mañana… es el primer día que tengo que fichar. Fichar al entrar (si me paso 1 min de las 9h, me descontarán de la nomina), para ir a comer (de nuevo hay un hora establecida) y para salir. ¿Trabajaré más? … NO. ¿Trabajaré menos?.... De cantidad NO, pero de calidad intuyo que sí. Porque estoy francamente desanimada por este hecho (eso sí, me durará unos días o semanas esta actitud de pataleta infantil… :-D ).
De ahí que este asunto me está robando mi mente y mi sueño, pudiendo estar pensando en el proyecto actual, que habría sido más rentable para la empresa. A mí no me va eso de “es así, qué le vamos a hacer”, que abunda en exceso en nuestra empresa y en nuestra sociedad. Quejarse sí, pero no hacen nada.
Pero reconozco que este asunto me ha dado la energía (eso sí, de ira) suficiente para dar otro paso más… quizá más agresiva, pero es otra acción más que puedo hacer y que está en mi mano. ;-)
Ups… ya son las 3h. Si quiero fichar a la hora, solo tengo 4h de sueño. Horror… ;-O ¡Buenas noches!
Llevo 3h luchando para dormir y aún con la ayuda de valeriana, búsqueda de postura cómoda y ventana abierta para oxigenar el ambiente… no logro conciliar el sueño, de modo que me he preparado un té “anti-estrés” y he optado por escribir este post en medio de este silencio encantador.
La ansiedad de esta noche es realmente por la culpa de mi empresa. Sí, como oyen, por mi empresa. Me resulta triste decirlo así, pero es cierto. Me siento indignadísima e impotente. Déjame explicarte.
Mi empresa es 100% industrial (como creo que se ve reflejado en algunos otros post míos). De ahí que hay normas que en su momento tenían sentido, pero que hoy en día puedo decir que están ya anticuadas… e incluso que están siendo dañinas. Es el caso del “reloj de fichar”. Hay una excesiva necesidad de control de presencia y gran temor a que los trabajadores “cobren” sin “trabajar” (aunque estar no signifique que estén trabajando, ni que trabajen bien). Vaya manera de confiar ¿no?
Entiendo que debe existir un cierto horario acordado, pero en esta época, donde hablar de la conciliación de la vida laboral y personal y del tele-trabajo está a la orden del día y donde disponemos además de nuevas tecnologías que hacen posible el trabajo colaborativo asíncrono, aferrarse a seguir manteniendo el “reloj de fichar” es realmente… es un “no querer”. Más concretamente, es un “no querer” alterar el orden actual de “café para todos”, de “no querer” asumir la responsabilidad de ser un gestor-mando (ni siquiera un líder) que requiere una mayor necesidad de conocer lo que hacen y deben de hacer sus colaboradores.
En mi organización están considerados buenos trabajadores los que siguen a rajatabla la norma, como defensores de “rigor y disciplina”. Eso sí, conozco personas que no cumplen con sus compromisos, pero eso… como que no cuenta. Y están otros (poquitos)… que independientemente de si hacen un buen trabajo o no, están considerados “molestos” o “rebeldes”.
Llevo años bajo este sistema. Y llevo años tratando de modificarlo.
Parecerá increíble, pero una de las razones por las que opté por cambiar en mi puesto anterior al actual, aunque eso suponía desplazarme 140 km todos los días con el coche (y 300€ que pierdo en peaje de la A8 y en gasoil)… es porque quiero trabajar en un entorno más humano acorde a la actualidad y seguir trabajando en mi empresa, en la que hay muchas cosas que me gustan y en la que creo que en el fondo hay gran potencial de ser una empresa innovadora en todos los aspectos. Con este nuevo puesto, creí que podría aportar un granito de arena a ese cambio que la organización puede darse (y a mi criterio debe) en cuanto al entorno de trabajo.
He tratado de introducir pequeños “mensajes” a los que toman decisiones y a la gente que me rodea… pero aún no he logrado provocar ningún cambio visible. Sé que se requiere persistencia, persistencia y persistencia… :-)
Curiosamente hace un año, nos obligaron a trasladarnos a otro edificio aparte, donde no existía un sistema de fichaje automático (reloj de fichar). Y dado que nuestro trabajo requiere mucha movilidad, comenzamos una época de “sin fichar”. ¿He metido menos horas? …. NO. En absoluto. ¿He trabajo más a gusto sintiéndome libre?... ¡SÍ!
Pero por culpa de un individuo celoso de nuestra situación, en lugar de pensar en “¿cómo conseguir esa modalidad para el resto?”… ha optado por conseguir que nos pongan un reloj. Lo triste es que la voz de un trabajador haya sido más contundente que las personas que toman decisiones finales, los que son poseedores del poder de hacer verdaderos cambios de la normativa. De nuevo, “el café para todos” ha vencido.
Mañana… es el primer día que tengo que fichar. Fichar al entrar (si me paso 1 min de las 9h, me descontarán de la nomina), para ir a comer (de nuevo hay un hora establecida) y para salir. ¿Trabajaré más? … NO. ¿Trabajaré menos?.... De cantidad NO, pero de calidad intuyo que sí. Porque estoy francamente desanimada por este hecho (eso sí, me durará unos días o semanas esta actitud de pataleta infantil… :-D ).
De ahí que este asunto me está robando mi mente y mi sueño, pudiendo estar pensando en el proyecto actual, que habría sido más rentable para la empresa. A mí no me va eso de “es así, qué le vamos a hacer”, que abunda en exceso en nuestra empresa y en nuestra sociedad. Quejarse sí, pero no hacen nada.
Pero reconozco que este asunto me ha dado la energía (eso sí, de ira) suficiente para dar otro paso más… quizá más agresiva, pero es otra acción más que puedo hacer y que está en mi mano. ;-)
Ups… ya son las 3h. Si quiero fichar a la hora, solo tengo 4h de sueño. Horror… ;-O ¡Buenas noches!
martes, 28 de agosto de 2012
¿Soy molesta para mi organización?
¿Cuáles son los motores que empleas para trabajar en lo que estás haciendo?
¿Para poder alimentar a la familia con su sueldo? --> La necesidad es lo primero.
¿Para sentirte reconocido? --> Somos humanos.
¿Para generar puestos de trabajo, como labor social? --> Por ejemplo, en nuestro caso, ser paste de una cooperativa de MONDRAGON.
¿Para crecer como persona? --> Para mí… ¡Por supuesto!
¿Para hacer crecer a la empresa (en resultado y/o tamaño)? --> Sin ello, no hay sostenibilidad para seguir.
Yo firmo en todas estas afirmaciones. Pero quizá en lo que puedo diferir de los demás es en que además de los motores anteriores, “creo en una forma de trabajar”, que no es la actual. Tengo un ideal de entorno laboral.
No voy a detallar ese entorno, porque creo que no aporta nada nuevo (humano, divertido, positivo, flexible, retador, bla, bla, bla…), aunque sí dejo este vídeo que resume a la perfección a qué tipo de entorno me refiero.
Lo que sí, obrar para lograr este “Entorno laboral ideal” va muy alineado con la necesidad de crear una empresa que innova (y consecuentemente, ser competitivo y sobrevivir con éxito a la economía cambiante e inestable), lo cual es una suerte para mí, porque puedo hacer algo que va completamente en línea de mis convicciones (podría haber sido que no).¿Es malo? ¿Soy molesta para la organización?
En una organización tiene que haber (y hay) personas soñadoras y también de racionales, visionarios y modelizadores, libertad y normativa, etc. Pero sinceramente, creo que abunda en exceso la parte “racional”(al menos en mi empresa), buscando el resultado explicitable. De ahí, que se dificulta enormemente cualquier cambio profundo hacia la “humanización” del entorno de trabajo, porque se trata de lograr resultado tácito.
Sin embargo, veo a personas cercanas en mi entorno laboral… y sinceramente… me encuentro bastante sola en este aspecto. Pero lo último que podría hacer sería engañarme a mí misma y apagar el motor interno. Así que, mientras van alineados con lo que la mayoría busca, con el propósito empresarial… no creo que sea nada dañino ni debería de ser molesto ¿no?
Pero es cierto que tengo días como hoy donde la energía personal también llega a agotarse. Empiezo a cuestionarme si estoy equivocada, si realmente soy la única interesada en conseguir este ideal y si realmente no hay muchas más personas dispuestas a trabajar ‘en serio’ para lograrlo. ¿Es más inteligente encauzar mi energía a algo más compartido por parte de la gente de la organización? o ¿Esta dificultad es la señal de que estoy promoviendo realmente cambios?
¿Para poder alimentar a la familia con su sueldo? --> La necesidad es lo primero.
¿Para sentirte reconocido? --> Somos humanos.
¿Para generar puestos de trabajo, como labor social? --> Por ejemplo, en nuestro caso, ser paste de una cooperativa de MONDRAGON.
¿Para crecer como persona? --> Para mí… ¡Por supuesto!
¿Para hacer crecer a la empresa (en resultado y/o tamaño)? --> Sin ello, no hay sostenibilidad para seguir.
Yo firmo en todas estas afirmaciones. Pero quizá en lo que puedo diferir de los demás es en que además de los motores anteriores, “creo en una forma de trabajar”, que no es la actual. Tengo un ideal de entorno laboral.
No voy a detallar ese entorno, porque creo que no aporta nada nuevo (humano, divertido, positivo, flexible, retador, bla, bla, bla…), aunque sí dejo este vídeo que resume a la perfección a qué tipo de entorno me refiero.
Lo que sí, obrar para lograr este “Entorno laboral ideal” va muy alineado con la necesidad de crear una empresa que innova (y consecuentemente, ser competitivo y sobrevivir con éxito a la economía cambiante e inestable), lo cual es una suerte para mí, porque puedo hacer algo que va completamente en línea de mis convicciones (podría haber sido que no).¿Es malo? ¿Soy molesta para la organización?
En una organización tiene que haber (y hay) personas soñadoras y también de racionales, visionarios y modelizadores, libertad y normativa, etc. Pero sinceramente, creo que abunda en exceso la parte “racional”(al menos en mi empresa), buscando el resultado explicitable. De ahí, que se dificulta enormemente cualquier cambio profundo hacia la “humanización” del entorno de trabajo, porque se trata de lograr resultado tácito.
Sin embargo, veo a personas cercanas en mi entorno laboral… y sinceramente… me encuentro bastante sola en este aspecto. Pero lo último que podría hacer sería engañarme a mí misma y apagar el motor interno. Así que, mientras van alineados con lo que la mayoría busca, con el propósito empresarial… no creo que sea nada dañino ni debería de ser molesto ¿no?
Pero es cierto que tengo días como hoy donde la energía personal también llega a agotarse. Empiezo a cuestionarme si estoy equivocada, si realmente soy la única interesada en conseguir este ideal y si realmente no hay muchas más personas dispuestas a trabajar ‘en serio’ para lograrlo. ¿Es más inteligente encauzar mi energía a algo más compartido por parte de la gente de la organización? o ¿Esta dificultad es la señal de que estoy promoviendo realmente cambios?
miércoles, 8 de agosto de 2012
Generando caos para innovar
En el TEDx Barcelona del 4 de julio de 2011 organizado por CoSciety/Infonomía, tuve la ocasión de ver el vídeo de Steven Strogatz - On Sync . Mi reflexión tras el vídeo es la siguiente:
¿Qué se requiere para sincronizarse? Observando cómo se sincronizan seres vivos en la naturaleza, se concluye que cada uno solo atiende a sus vecinos. Pero el efecto es contagioso, con resultados espectaculares como el caso del puente de Manhattan: tras el caos, se consigue un orden inesperado.
No quiero postear sobre su teoría (Teoría de caos, Efecto mariposa, etc). Hay demasiados escritos sobre ello. Solo quiero compartir mi reflexión de forma libre. Mi principal interés sobre este fenómeno radica, como es de suponer, en el tema de cultura organizativa.
Si partimos en que la cultura se crea como resultado de un "orden de creencias y principios personales" que se sincronizan en cierto grado, al introducir un elemento extraño a ello, basándose en la teoría de Steven Strogatz, podría generarse un nuevo orden inesperado. Es decir, una reacción no esperada en una organización. Tras una desorientación, llegaría un nuevo orden, una nueva cultura.
Se trata de una reacción en cadena que contagia al que está al lado. Realmente, se trata de un efecto mariposa. En definitiva, un sistema adaptativo complejo.
De modo que, si para innovar debemos de salir de nuestra zona de confort, ¿es malvado pensar en formas de alterar el orden, tratando de provocar un nuevo orden inesperado?
Es cierto que en medio del caos, la organización que trate de encontrar un "orden" puede que se oriente hacia un foco no deseado (de ahí, 'el orden inesperado'), pero ¿acaso no es el momento ideal para introducir cambios cuando las personas han salido de su anterior zona de confort y están "buscando" una nueva? Es igualito a la época actual con el tema de crisis ¿no?: la situación es inestable y es un lujo sentirse bajo control, así que estamos más perceptibles al cambio con la esperanza de encontrar seguridad (que por supuesto, no llega o no es permanente).
¿Qué acciones o iniciativas generarían este tipo de caos que derive luego en orden inesperado?
No hay que olvidar que es una acción de tipo CO-Operativo: tiene efecto solo si hay un nuevo "orden organizado" (de una mínima masa de personas dentro de la organización). Además, quizá las personas no son ni siquiera consciente de ello y justo es lo que hace que se logre un "orden inesperado". Incluso me atrevería a decir que es más "poderoso" que un orden impuesto. ¿Por qué? Porque es el resultado de una "auto-organización natural" y es la base para crear una nueva convicción.
Pienso que casi todas las iniciativas que estamos poniendo en marcha, tienen esta naturaleza: la de generar caos para buscar un "nuevo orden" (aquí, me resisto a decir que es "inesperado"). En todo caso, creo que aspiramos a que tengan dicho impacto en la organización. Para pasar de una organización como la nuestra, donde se ha trabajado durante años la eficiencia, la repetitividad, procedimientos, protocolos... a una organización que innove constante y sistemáticamente, necesitamos aprender a "desequilibrar y a re-sincronizar" de forma continua.
¿Cómo vamos a hacer esto?
Somos una organización con principios cooperativos, por lo que imponer un orden sería un error, aunque lo reconozco que esta afirmación no es de todo cierto. En parte hemos estado durante años protocolizando todos los procesos, huyendo de caos y buscando la máxima eficiencia y control. Eso sí, equilibrándolo con otras acciones orientadas a la implicación y a la motivación de las personas. A pesar de que hablamos con la boca grande sobre la necesidad de innovar, poca gente asocia con el cambio. Simplemente pensamos en un milagro: innovar sin cambiar las normas ni cambios profundos. De ahí, la necesidad de "provocar caos".
Volvamos al tema de “conseguir un orden inesperado”o quizá prefiero denominarlo “un orden orgánico”. Gracias a la tecnología, estamos en una era donde el poder individual tiene fuerza solo si es parte de un conjunto. Imaginemos en una primera acción del cambio como una piedra: “La piedra”. Una persona puede que lance “la piedra” a un lago, pero es la organización quien hará que exista o no onda expansiva. Queremos crear una organización líquida y no sólida como el cemento, en cuyo caso incluso podría hacer que se rompiera la piedra lanzada. Me pregunto… ¿cuánto es de líquida mi organización para trasmitir ondas? ¿Cuántas rocas hay en mi organización, que estropean las ondas?
De modo que nuestras sucesivas acciones estarán encaminadas en:
UNO.- "Ablandar" el terreno para que pueda generar ondas expansivas. ¿Cómo?... siendo nosotros mismos los lanzadores incansables de "la piedra". Es tremendamente agotador y desmotivante a veces. Lo reconozco.
DOS.- "Dotar de herramientas" a la organización para que pueda expandir las ondas. ¿Cómo?... introduciendo por ejemplo, de forma paulatina y natural, algunas herramientas sociales tales como yammer, twitter, intranet en general. La calve aquí está la “naturalidad”, sin forzar y aprovechar el momento oportuno identificando las necesidades reales de las personas.
TRES.- “Identificar lanzadores de las Piedras" (recordar que las Piedras son las acciones que promueven a la organización hacia el cambio y hacia la innovación). ¿Cómo lo estamos haciendo? Hemos empezado por hacer actividades "cebo" para que primeramente las personas con este perfil se tengan que hacer visibles (inscripciones a los eventos internos, nivel de participación en equipos de creatividad, inscripciones a programas enigmáticos, etc). ¿Y luego?... es lo que nos toca a la vuelta de vacaciones: seducir, crear comunidad para que no se sientan solos, y empezar a generar un "nuevo orden". Y como es un proyecto orgánico... pues el orden será seguro "inesperado".
En TED de 2010, Derek Silvers (el director de CD Baby) mostró un vídeo donde en mitad de una colina, una persona se separaba de la masa y bailaba "loca" al son de un concierto (el resto estaban sentados). A medida que va pasando el tiempo, otro se levanta y le acompaña... y luego otro... para finalizar en una fiesta de baile multitudinario. Según él, "el primer seguidor es el que trasforma al loco solitario en líder". Así que, el Lanzador de la Piedra es el Loco, y la primera onda expansiva del lago sería el primer seguidor. El símil es lo mismo :-)
En realidad, en todas las organizaciones hay muchos locos solitarios pero están "en silencio". O si hay un loco, no hay seguidor tan valiente como para convertirle en un líder. Creo que al menos es lo que sucede en nuestra organización. Quizá se atrevan a hacerlo en medio del caos :-).
¿Qué se requiere para sincronizarse? Observando cómo se sincronizan seres vivos en la naturaleza, se concluye que cada uno solo atiende a sus vecinos. Pero el efecto es contagioso, con resultados espectaculares como el caso del puente de Manhattan: tras el caos, se consigue un orden inesperado.
No quiero postear sobre su teoría (Teoría de caos, Efecto mariposa, etc). Hay demasiados escritos sobre ello. Solo quiero compartir mi reflexión de forma libre. Mi principal interés sobre este fenómeno radica, como es de suponer, en el tema de cultura organizativa.
Si partimos en que la cultura se crea como resultado de un "orden de creencias y principios personales" que se sincronizan en cierto grado, al introducir un elemento extraño a ello, basándose en la teoría de Steven Strogatz, podría generarse un nuevo orden inesperado. Es decir, una reacción no esperada en una organización. Tras una desorientación, llegaría un nuevo orden, una nueva cultura.
Se trata de una reacción en cadena que contagia al que está al lado. Realmente, se trata de un efecto mariposa. En definitiva, un sistema adaptativo complejo.
De modo que, si para innovar debemos de salir de nuestra zona de confort, ¿es malvado pensar en formas de alterar el orden, tratando de provocar un nuevo orden inesperado?
Es cierto que en medio del caos, la organización que trate de encontrar un "orden" puede que se oriente hacia un foco no deseado (de ahí, 'el orden inesperado'), pero ¿acaso no es el momento ideal para introducir cambios cuando las personas han salido de su anterior zona de confort y están "buscando" una nueva? Es igualito a la época actual con el tema de crisis ¿no?: la situación es inestable y es un lujo sentirse bajo control, así que estamos más perceptibles al cambio con la esperanza de encontrar seguridad (que por supuesto, no llega o no es permanente).
¿Qué acciones o iniciativas generarían este tipo de caos que derive luego en orden inesperado?
No hay que olvidar que es una acción de tipo CO-Operativo: tiene efecto solo si hay un nuevo "orden organizado" (de una mínima masa de personas dentro de la organización). Además, quizá las personas no son ni siquiera consciente de ello y justo es lo que hace que se logre un "orden inesperado". Incluso me atrevería a decir que es más "poderoso" que un orden impuesto. ¿Por qué? Porque es el resultado de una "auto-organización natural" y es la base para crear una nueva convicción.
Pienso que casi todas las iniciativas que estamos poniendo en marcha, tienen esta naturaleza: la de generar caos para buscar un "nuevo orden" (aquí, me resisto a decir que es "inesperado"). En todo caso, creo que aspiramos a que tengan dicho impacto en la organización. Para pasar de una organización como la nuestra, donde se ha trabajado durante años la eficiencia, la repetitividad, procedimientos, protocolos... a una organización que innove constante y sistemáticamente, necesitamos aprender a "desequilibrar y a re-sincronizar" de forma continua.
¿Cómo vamos a hacer esto?
Somos una organización con principios cooperativos, por lo que imponer un orden sería un error, aunque lo reconozco que esta afirmación no es de todo cierto. En parte hemos estado durante años protocolizando todos los procesos, huyendo de caos y buscando la máxima eficiencia y control. Eso sí, equilibrándolo con otras acciones orientadas a la implicación y a la motivación de las personas. A pesar de que hablamos con la boca grande sobre la necesidad de innovar, poca gente asocia con el cambio. Simplemente pensamos en un milagro: innovar sin cambiar las normas ni cambios profundos. De ahí, la necesidad de "provocar caos".
Volvamos al tema de “conseguir un orden inesperado”o quizá prefiero denominarlo “un orden orgánico”. Gracias a la tecnología, estamos en una era donde el poder individual tiene fuerza solo si es parte de un conjunto. Imaginemos en una primera acción del cambio como una piedra: “La piedra”. Una persona puede que lance “la piedra” a un lago, pero es la organización quien hará que exista o no onda expansiva. Queremos crear una organización líquida y no sólida como el cemento, en cuyo caso incluso podría hacer que se rompiera la piedra lanzada. Me pregunto… ¿cuánto es de líquida mi organización para trasmitir ondas? ¿Cuántas rocas hay en mi organización, que estropean las ondas?
De modo que nuestras sucesivas acciones estarán encaminadas en:
UNO.- "Ablandar" el terreno para que pueda generar ondas expansivas. ¿Cómo?... siendo nosotros mismos los lanzadores incansables de "la piedra". Es tremendamente agotador y desmotivante a veces. Lo reconozco.
DOS.- "Dotar de herramientas" a la organización para que pueda expandir las ondas. ¿Cómo?... introduciendo por ejemplo, de forma paulatina y natural, algunas herramientas sociales tales como yammer, twitter, intranet en general. La calve aquí está la “naturalidad”, sin forzar y aprovechar el momento oportuno identificando las necesidades reales de las personas.
TRES.- “Identificar lanzadores de las Piedras" (recordar que las Piedras son las acciones que promueven a la organización hacia el cambio y hacia la innovación). ¿Cómo lo estamos haciendo? Hemos empezado por hacer actividades "cebo" para que primeramente las personas con este perfil se tengan que hacer visibles (inscripciones a los eventos internos, nivel de participación en equipos de creatividad, inscripciones a programas enigmáticos, etc). ¿Y luego?... es lo que nos toca a la vuelta de vacaciones: seducir, crear comunidad para que no se sientan solos, y empezar a generar un "nuevo orden". Y como es un proyecto orgánico... pues el orden será seguro "inesperado".
En TED de 2010, Derek Silvers (el director de CD Baby) mostró un vídeo donde en mitad de una colina, una persona se separaba de la masa y bailaba "loca" al son de un concierto (el resto estaban sentados). A medida que va pasando el tiempo, otro se levanta y le acompaña... y luego otro... para finalizar en una fiesta de baile multitudinario. Según él, "el primer seguidor es el que trasforma al loco solitario en líder". Así que, el Lanzador de la Piedra es el Loco, y la primera onda expansiva del lago sería el primer seguidor. El símil es lo mismo :-)
En realidad, en todas las organizaciones hay muchos locos solitarios pero están "en silencio". O si hay un loco, no hay seguidor tan valiente como para convertirle en un líder. Creo que al menos es lo que sucede en nuestra organización. Quizá se atrevan a hacerlo en medio del caos :-).
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