CoP - Dinamizadores de ‘Intra2.0’

Tras la experiencia CoP (Comunidad de práctica) - vér los post anteriores 'Comunidad de práctica, 'CoP Inicial', 'CoP calentando motores'- para el diseño de la versión beta de Intranet 2.0, ahora ha llegado el momento de lanzar a la organización los nuevos espacios de la Intranet con un espíritu claramente 2.0 (de ahí, el nombre de 'Intra 2.0').

Por supuesto, para promover el nuevo espacio, haría falta ir acompañado de cambio cultura (ej. Desterrar 'la cultura de Miedo a ser diferente'). ¿Podemos hacer esto solo con 4 y un tambor?.... Respuesta es claramente no.

¿Qué tal CoP para animar la participación?
Es una idea que se ha concretado tras escuchar a “Yes, We Can” presentado por Rahaf Harfoush organizado por Euskadi-Innova.

Con el CoP inicial, el intercambio de opiniones, las diferentes alternativas y los cambios sobre la propia plataforma se han ido plasmando sobre la plataforma WIKI, que ofrecía el propio Sharepoint de Intranet.
Menos “atractivo” que WIKI de Google, pero quizá por eso, ha sido más dinámico y operativo, porque los usuarios de CoP no estaban habituados a WIKI y esta “simpleza extrema” les ayudó enormemente . Se convirtió realmente en un único pizarrón donde todos podían borrar y escribir. Este WIKI, estaba visible a todo el colectivo pero solo los miembros de CoP podían participar en la construcción del mismo.

Eso si, nadie sabía su existencia excepto los que componíamos CoP. Por lo que este WIKI se ha mantenido casi oculto hasta su fin (su objetivo estaba claro y una vez alcazo, se ha disuelto “naturalmente”).

Acabo de crear 2 nuevos WIKI sobre Sharepoint.
Uno es público. La idea es que cualquiera pueda sugerir, opinar, criticar… lo que sea, sobre los nuevos espacios, que en breve pondremos en marcha (final de Junio).
Para que podáis entender nuestra brecha digital, el hecho de que esta vez no daremos ningún tipo de formación para acceder a estas nuevas funcionalidades, que en su lugar, colgaremos en el Portal de Intranet un par de videos estilo de YouTube “Viajando por las nuevas páginas” ya de por sí una novedad.

Otra novedad. Al menos para nuestra organización. Este video será realizado por una persona de taller, en sus ratos libres, porque le gusta hacer este tipo de videos. Voluntad 100% sin esperar a ningún tipo de remuneración a cambio.

Volviendo al tema de CoP (que es lo que trata este post), para este nuevo CoP, hemos creado un segundo WIKI. Contraria al mensaje de “abierto 2.0”, al comienzo hemos optado por el acceso restringido. Solo podrían ver y escribir los componentes de CoP inicial. ¿La razón?:

1. El misterio seduce
2. Ahora que Sí estaría visible a todo el colectivo, creo que podría facilitar a que lancen ideas “locas” sin miedo (no compromete ni genera expectativa al resto)
3. Realmente buscaríamos a las personas que “quieran participar”, que formar parte de este CoP suponga un “premio” para la persona
4. Paralelo al mensaje de apertura, lograr una comunidad supone en cierto modo pertenencia a algo exclusivo.

A medida que identificamos personas “activas” en promover Intra2.0, invitaríamos a que forme parte de CoP (también podría pedir formar parte de la comunidad por la iniciativa individual)

¿Cuáles serán las principales actividades de este CoP?

1. Recopilación de cualquier idea -rumolología- para aumentar participación del colectivo de la organización, en Intra 2.0.
2. Acciones concretas para dinamizar el cambio hacia la empresa 2.0 (aunque sea Intra 2.0 no deja de ser un paso más hacia el cambio cultural).

Nada más entrar en dicho WIKI, ellos verán:

• Qué se busca vía esta comunidad (los dos puntos anteriores)
• Primer RETO puesto para cada uno y para todo CoP
• He dejado la posibilidad de hablar de premios (competitividad ludico)
• Y lo más importante... ¡QUE SE DIVIERTAN FORMANDO PAREDE DE CoP!

Sí. Mi reto sigue siendo la misma. ¿Cómo conseguir un simbiosis de lo lúdico y el mero consecución de objetivos? ¿Cómo conseguir retos operativos y útiles pero suficientemente atractivos para que las personas de la organización “tradicional” participen voluntariamente? Sigo caminando y descubriendo cosas.

La CULTURA de NO SER DIFERENTE

Tras responder a la invitación de Pilar Jericó para compartir las experiencias personales sobre el Miedo, me he quedado dando vueltas con uno de los temas…. Miedo a ser diferente.

De pequeño, todos queremos ser aceptados.
Y ser diferente no ayuda a formar parte del grupo.
Desarrollamos la necesidad de ser uno más.

Podría destacar por ser líder, bueno en deporte… pero no ser diferente.
Los que son diferentes, a menudo se siente incomprendidos, no aceptados… arrinconados.

Una de las primeras reacciones de la persona diferente, suelen ser el de tratar de convertirse en uno más…. Si lo consigue, es una lástima, porque acaba de perder (o invalidar) el factor diferenciador, que de mayor seguro que deseará recuperar.

Aceptar que es diferente, creo sinceramente que es la opción acertada y no es tan fácil como parece. Se necesita mucha valentía y autoestima, que por lo general, los niños aún no los poseen.
De todos modos, una persona diferente, difícilmente puede llegar a ser “uno de un montón”, a pesar de que haya esforzado. Así que estaría condenado a sentir rechazado de la sociedad hasta que tome la determinación de aceptar que es diferente al resto y que aprenda a verlo incluso como una ventaja.

Ahora bien, aunque cada vez se oye eso de “marca personal”, “ser diferente para estar en el océano azul”, “hay que diferenciarse del resto para ser competitivos”… poniendo el foco en la organización tradicional, observo en una cosa: ‘la CULTURA de NO SER DIFERENTE’.

Las personas opinamos mucho, sobre todo cuando sabemos que hay muchos otros que tienen las mismas opiniones. Cuando claramente, uno posee una opinión particular, muy diferente al resto, cuesta muchísimo poner a la luz. ¿No es cierto?
¿No es una evidencia clara de 'la CULTURA de NO SER DIFERENTE'?

¿Es posible ser una organización diferente, si los que forman parte de ella cuesta aceptar a los que son diferentes? … Claramente NO.

Así que entra en un conflicto…. Queremos que la gente participe, que plantee ideas diferentes, queremos ser una empresa diferente…. Pero ¿Tenemos un clima como para brindar las verdaderas diferencias?

Claro está, parece sencillo decir: “vale, introduciremos personas DIFERENTES, que manifiestan visiblemente sus diferencias”. Pero si nos excedemos… ¿No nos costaría luego conseguir una sinergia o cohesión dentro de la organización?

No se si por evitar diferencias, o por excesivo afán de proteger la propia ‘Seña de Identidad’ existente, la organización “tradicional” parece tender a contar con las personas de parecidas enfoques y evitar, si es posible, a las personas, que manifiestamente acepta ser diferente. Estas personas a menudo son etiquetadas como “conflictivos”, “de difícil trato”, “no dóciles” , “complicados” , “generadores de caos”, ...

Desde el punto de vista de avanzar hacia una organización 2.0… es un tema que creo que hay que tenerlo muy en cuenta.

Para facilitar que las personas sean realmente abiertas, colaborativas, creativas, innovativas,… bien tenemos que contar con más personas, que aceptan ser visiblemente diferentes dentro de la organización o bien, tenemos que tratar de facilitar que lo sean los que ahora mismo se están sintiendo forzados a acallar sus diferencias. Por ejemplo creando espacios o canales para ello, donde sea posible aislar del resto de los procesos habituales (sacar de la CULTURA de NO SER DIFERENTE), donde ser diferente sea casi una condición para formar parte, ... etc.

Es así de simple pero… desterrar ‘la CULTURA de NO SER DIFERENTE’ no es nada sencillo.

¿Será una condición replantear la propia Identidad de la organización para poder avanzar hacia una Empresa abierta?

Simplicidad en el proceso del cambio

Tras leer el post de Yoriento sobre "Nueve obstáculos para el cambio de las personas en las empresas" cuyos obstáculos que aflora son:

1. Lo que te motiva a ti no motiva a la mayoría de tus empleados.
2. Saldrás ganando si les dejas que escriban su propia historia.
3. Se necesita una historia con ambos + y – para crear verdadera energía.
4. Los líderes creen erróneamente que ellos ya “son el cambio".
5. Los “líderes con influencia” no son una panacea para hacer que ocurra el cambio.
6. El dinero es la forma más cara de motivar a las personas.
7. El proceso y el resultado tienen que ser justos.
8. Los empleados son lo que piensan, sienten y en lo que creen.
9. Las buenas intenciones no son suficiente.

Está claro. Actualmente buscamos un cambio no solo de comportamiento, sino de lo más interno de cada persona (ej. cambio de cultura organizacional). No conformamos con que las personas sientan un "Deber" de hacer cosas, sino que además sea promovida desde un "Querer".

Pero lo habitual es que la necesidad de cambio, así como la identificación de "Qué hay que cambiar" se nace de la reflexión de unos pocos. Y por lo general, va acompañada de la "Visión final tras el cambio", puesto que sin ella, no sería posible pensar que hay que cambiar por mero hecho de que no hay referencia para comparar y saber en qué consistiría el cambio.

Dicho esto... volviendo a post de Yoriento, me ha surgido reflexiones-preguntas:

Si lo que queremos es que la gente "quieran dicho cambio" y parece necesario 'Imprimir el carácter de la urgencia del cambio' , como bien dice Kotter... ¿No estaríamos en cierto modo condicionando-forzando en que vaya a una determinada dirección porque seguro que estaríamos orientado hacia el cambio que estamos deseando que ocurra?

Si se constituye una Visión - Estrategia por pocos (según Kotter 'Una coalición rectora'), aunque luego se realice una debida comunicación...de nuevo ¿no hay un riesgo de terminar en una 'venta de ideas' para que 'piensen, sintan y crean' en la necesidad de ese cambio?

Visto de esta manera... ¿no es más que otra forma más sutil de provocar un cambio pero que sigue siendo como antes, donde hay unos pocos que decide la dirección del cambio y lidera de acuerdo a su consecución?

'Gestionar el cambio' a 'Liderar el cambio'... pero es innegable que la dirección del cambio sigue marcando unos pocos, pero ahora el cambio se hace mucho más lento, porque pedimos que los demás también crean en ese cambio. Lo que parece suceder en la organización participativa es:

• ¿No ves la necesidad del cambio? … pero mire estos datos, ¿Aún no ves que deberíamos de cambiar? ¿Se te ocurre alguna manera de conseguir mejoras drásticas? ¿Puede ser esta que hemos diseñado? ¿No está convencido? No te preocupes, te lo explicamos ¿quieres introducir modificaciones? Dinos que lo introducimos porque el cambio solo es posible si hay participación de todos.
  
  ¿Va sintiendo, que el proyecto es también suyo? Bien. Ahora tenemos que coger las riendas del cambio porque tanto tú como yo nos está empezando a motivar las mismas cosas. Ahora, a convencer a más gente que también creen en el cambio...

Cuánta energía gastada en explicar desde la teoría, porque seguimos creyendo que sin la convicción real – o aparentemente real – no podemos dar pasos para actuar.

Me atrevería a decir, aun con el riesgo de que me mal interprete, los primeros pasos logradas en un procesos de cambio sean fruto de “cumplimiento de compromiso” y no tanto de “convicción personal” no siempre es malo.

Por contra, cuando uno observa que está cambiando, que tiene capacidad para avanzar, quizá es cuando vea la verdadera fortaleza del cambio, posibles necesidad de reorientar, debilidades, fortalezas,… desde el aprendizaje y no desde la teoría. Es cuando podemos decir que hemos ganado un verdadero aliado. Se siente con suficiente poder para seguir avanzando. Aquí de nuevo me siento obligada mencionar a Kotter por lo de “Generar éxitos a corto plazo”.

La persona, que ya siente formar parte del cambio – con o sin convicción aún - tendría base para opinar desde la objetividad y en coherencia con su Querer-Deber. Incluso podría llegar a cuestionar el enfoque y del proceso que se está llevando al cabo.

Esta persona ya ha superado la resistencia personal del cambio y posee una experiencia que fundamenta sus juicios. Por eso, en este caso, el líder debería de tenerlo bien en cuenta, incluso para replantear el enfoque inicial del cambio. Recordando que todo cambio organizativo, debería tener un enfoque de “Beta permanente”, que para un líder con una visión muy consolidada no es tan sencillo como parece.

En resumen… menos teorías y más acción. Aun sin ver con claridad – convicción- hay que tener el espíritu de: ¿por qué no? ¡Vamos a probar y a ver! Cuanto más avancemos, más claro veremos.
Es un error esperar sin actuar hasta conseguir verlo todo claro, porque eso nunca llegará cuando se trata de cambiar la cultural organizacional. Somos demasiado complejos para poder predecir y entender de antemano.

En un cambio cultural organizacional, las fronteras entre cada etapa del ciclo de mejora continua PDCA quedan difuminadas. Los que lideren el cambio y los que formen parte de ello, hay que sentir cómodos ante esta situación de la ambigüedad. De no ser así, nunca atreveríamos a volar. Y cuando, por fin, sentimos preparados y decidimos volar, quizá las alas ya están obsoletas para afrontar al nuevo entorno.

Nota- Este post va dirigido a mí misma, por tratar de desprender de la necesidad de querer controlar el proceso del cambio. Este afán de control –tratar de verlo todo con total claridad - lo único que está consiguiendo es de impedirme que disfrute del camino (aunque en mi caso, por suerte, no está siendo un impedimento para avanzar).

2.0 en Industria tradicional no es sencillo ¿Por qué?

Por todas partes se habla de 2.0, de Redes Sociales, de Networking,... lo bueno y lo necesario que es, sobre todo para las empresas, porque es una manera de expandir el flujo de conocimiento de manera globalizada. Aquí, dejo un video "We Think" de CharlesLeadbeater, que ilustra muy bien la idea y que lo he utilizado a la hora de explicar por qué y para qué de Intranet con el enfoque 2.0 en las empresas.

Quizá debo decir que pertenezco a una empresa industrial de sector automoción con más de 3000 empleados, en 15 ubicaciones diferentes. Por eso, trabajar en Intranet también se requiere dar un enfoque 2.0.

Tenemos brecha digital, sí, pero al menos sobre la teoría (que no falta), necesitamos avanzar hacia lo abierto para ser competitivos, o incluso para sobrevivir en un futuro muy cercano. Nadie lo niega, al menos en una reunión.

Entonces... ¿por qué cuesta tanto introducir en las empresas industriales como el caso, no digo la mentalidad-que sería como una consecuencia- pero sí una apuesta clara para avanzar hacia este terreno?

Quiero decir, tomar en serio el tema de 2.0 - tanto vía Intranet(cerrado) como Internet(abierto) – tratando de que sea considerado otro modo ‘imprescindible’ de desarrollar nuestras estrategias-proyectos.

De acuerdo. Hay miedo a cambio, pérdida de control, a lo desconocido.
Pero... ¿A caso no es más arriesgado comprar una planta en otro continente?
En un principio, avanzar hacia la empresa 2.0 no tiene por qué generar pérdidas económicas. ¿No?

Eso sí, las decisiones equivocadas puede generar pérdidas económicas.

¿Quizá a los altos directivos o los que tomen decisiones temen:
- Falta de competencia para filtrar-seleccionar información adecuadamente?
- Falta de toma de decisión o flujo de toma de decisión ambiguo?

Para un "buscador de información" sin ‘inteligencia competitiva’, las informaciones encontradas, aunque seguro serán abundantes, carecerán de valor, bien por no ser lo suficientemente concluyentes o bien porque las interpreta hacia la dirección equivocada. En consecuencia, los directivos terminarán por no creer el poder de 2.0.

Paradójicamente, al no creer en 2.0 asignamos a las personas no aptas para moverse en el mundo 2.0 (Persona apta en este terreno tiene que poseer el binomio del conocimiento del tema para ser capaz de filtrar la información y la competencia para la búsqueda inteligente).

Si necesitan “Ver para Creer”, si necesitan fundamentar mucho para la toma de decisión,… avanzar seriamente hacia la explotación inteligente de 2.0 va a ser muy lento y duro. Porque creo que es necesario “Creer para Ver” la potencialidad del mover en 2.0.

He tratado de fundamentar juicios contrarios al del enfoque 2.0 en las empresas industriales. Porque de esta manera podría llegar a entender la razón por la que no hay una apuesta clara y así poder pensar en un plan adecuado de “hacerles ver las oportunidades”.
No ha sido nada sencillo, porque es un ejercicio que requiere contradecirse a uno mismo y además, tenía que ponerme en lugar de las personas que no han conocido este mundo acallando del conocimiento y opiniones que ya poseo.
Aquí algunas (¿Te atreves a dar más ideas contrarias?):

• 2.0 es para el ocio y no es serio. La gente no se viene a jugar. Vamos a perder la seriedad. Hay riesgo de que las personas estén en Intenet y deja de hacer sus quehaceres.
• 2.0 es descontrol, exceso de informaciones basura, tiempo para su filtración no merece la pena. Es más fiable canal tradicional.
• 2.0 es reforzar “demasiado” la autogestión. Para dar velocidad (es lo que hay en 2.0), las personas tienen que tomar decisiones a nombre de la empresa (ej. nivel de apertura a la red, qué comprometo, que ofrezco...) . No confiamos en las decisiones de algunas personas. Hacer que la gente tomen este tipo de decisión ya de por sí, supone un cambio, que cuesta mucho dar.
• 2.0 es "demasiada" equidad. Entre iguales. ¿Perderé poder de toma de decisión? ¿Arriesgo a que se creen ideas contrarias provocando el no alineamiento con la estrategia global?
• 2.0 es apertura, audacia y humildad. ¿Como voy a evidenciar lo que no sabemos? ¿Cómo aseguramos la imagen de la empresa? ¿Como proteger lo que sé? En una industria, no podemos negar que Know-How seguirá siendo un elemento diferencial respecto de los competidores.
• ¿Qué me aporta a mi negocio? ¿Qué beneficio me garantizas? ¿Es rentable?

La gran pregunta es la última. Pero...
Sin creer, no hay una apuesta clara.
Sin una apuesta clara, no podremos contar con personas idóneas
Sin personas idóneas, no conseguiremos resultados demostrables de valor
Sin resultados demostrables de valor, refuerza la no creencia.

Solución (al menos lo que haremos):

1. No hacer venta como un proyecto aparte
2. Integrar “sutilmente” con los procesos y proyectos actuales como si fuera otra manera de hacer.
3. Generar comunidades

A ver qué sale…, aunque paradójicamente el viaje será largo en esta era de velocidad vertiginosa de 2.0

Auténtico objetivo vs Modelo basado en principio y valores

Siguiendo con la reflexión provocada por la lectura de “La era de la velocidad” de Vince Poscente y su aplicación en mi organización, en esta ocasión, me he centrado en el concepto de “auténtico objetivo” y “la persona alineada”.

A grosso modo, el autor explica estos dos conceptos de la siguiente manera:

• Auténtico objetivo es aquello que nos permite ser exactamente lo que somos: nuestro auténtico ser. No solo es un objetivo que crees querer, es algo que sientes querer.


• Las personas alineadas son aquellas que alcanzan sus objetivos a un ritmo notable porque persiguen cosas que les importan y sacan el máximo de sus verdaderas capacidades.
  

Ahora, cogiendo el Modelo basado en Principios y Valores de Cooperativismo (no el modelo basado en valores para la gestión del tiempo, del pasado post) y dejando muy claro que no estoy en absoluto en contra de este modelo, me pregunto:

• ¿No deberíamos de pensar- como un empresario- que quizá algunos “auténticos objetivos” pueden no estar recogidos en el modelo y que son valiosos para las personas del siglo XXI?


• ¿Sería posible medir la cantidad de personas alineadas en mi organización en concepto de poco – mucho? ¿Cuántos trabajan bien desde la responsabilidad y cuántos desde la pasión? ¿Posible tipificación por tipo de puesto, edad, estado en que se encuentra...etc?


• Desde la organización ¿se gestiona, mediante un liderazgo adecuado, para lograr que las personas se alineen con los valores del modelo? O por el contrario ¿busca a las personas que tengan sus 'Auténticos objetivos' alineados con los valores del modelo de la empresa? ¿Aplicamos este criterio en todos los puestos o solo en algunos puestos?


• ¿Tengo mis 'Auténticos objetivos' alineados con los Valores del modelo de mi empresa?
  De no ser así, no estaría sacando el máximo partido de mí o si lo hago, no estaría disfrutando y significaría que esa energía tendría los días -años- contados (para mí o para esa empresa).

Me es inevitable realizar estas preguntas, porque cada vez veo la necesidad de contar -antes identificar- con 'las personas alineadas' para los proyectos que supongan un cambio sustancial, dígase en las Comunidades de Prácticas, creación de las empresas 2.0, Innovación abierta, ...etc. Ya con solo un buen líder en la organización no parece suficiente.

El Modelo basado en Valores para gestionar el tiempo ¿Por qué no en mi organización?

Nada más iniciar la lectura del libro “La era de la velocidad” de Vince Poscente, me han ido surgiendo algunas reflexiones y preguntas, que quiero dejar de manifiesto aquí.

El autor del libro, explica cómo el 'patrón de trabajo-hogar-ocio' deja de ser válido en la nueva era.

Ahora, gracias al avance tecnológico, las líneas divisorias del reparto de tiempo para cada una empiezan a ser difuso.



Hoy en día, el trabajo ya no es un lugar, es un estado mental.

De ahí, que para poder gestionar el tiempo, el mejor es apostar por el ‘Modelo basado en valores’ (IMPORTANTE- no es el Modelo basado en Valores, que comúnmente se habla en el cooperativismo)

Este modelo sugiere la elaboración de una tarta donde se identifica en qué se quiere dedicar uno, pero sin indicar cuándo. Esto es, cambiamos la perspectiva centrada en el contexto espacial-tiempo por lo que valoramos y en lo que deseamos lograr.


“Yo solía programar mi vida en torno al trabajo. Ahora programo el trabajo en torno a mi vida” – Steve Hance manager de relaciones con los empleados de BestoBuy.


No se trata de 'cuándo debe' realizar, sino el ‘qué hay que realizar’, dejando mano del individuo – trabajador- elegir el momento y el lugar más apropiado.

Se trata de permitir armonizar el tiempo profesional con los valores personales, que se traduciría una mayor productividad (trataríamos de hacer bien lo necesario) y felicidad personal.

Esto está genial. Es lo que yo quisiera fuera en mi organización.
Pero la realidad no es así.

Como bien dice en el post del blog 'Inquietos' de Jesús , sobre el concepto de “Café para todos” vigente en nuetra organización, creo que está siendo de gran freno para dar el salto hacia este Modelo basado en Valores - suena un poco paradógico porque hablamos mucho de los valores -.

Parece evidente, que la flexibilidad ‘radical’, no sería aplicable para todos los casos. Así que, en una organización donde uno de los valores es la igualdad, no parece tener un buen encaje.

• ¿No estaremos distorsionando el significado de la Igualdad? - En nuestra cultura la igualdad parece que no puede haber diferencias alguna, ni lo malo ni lo bueno. La 'Igualdad' significa que no hay que haber preferencias alguna, pero ¿Es posible tener el mismo tratamiento todos los puestos? -Creo que tiene poco sentido, que un trabajador de pie de máquina vengan a trabajar si no hay que producir nada e igual de poco sentido tiene, que el asistente al cliente deje de trabajar a las 17 en punto ¿no?

• Desde el punto de vista del empresario ¿Queremos realmente a las personas que se desconectan cuando llega a las 17 horas?

• ¿Por qué queremos seguir asociando el trabajo con el sufrimiento y con las horas de presencia? ¿Por qué está tan mal visto ser feliz en el trabajo - mejor dicho trabajando-?

• ¿Por qué cuando decimos que las personas son los más valiosos, no valoramos la individualidad?
  
• ¿Por qué huimos del tratamiento personalizado considerandolo como excepciones no deseadas?

Control, control y más control….pero de las horas imputadas y no de los objetivos conseguidos.

Desde la resignación, de momento esto es lo que hay, la norma es la norma. Pero tengo una gran convicción de que será ‘de momento’.

Mientras tanto, elaboraré mi Modelo basado en Valores, que sea posible dentro del actual contexto.

Diario CoP (calentando motores)

Tras la experiencia de la cafetera explicado en post de "CoP Inicial" y más reflexiones, voy centrando el tiro. Aunque correcta o erroneamente he ido sacando conclusiones que me ayuda a avanzar. Aquí recojo estas conclusiones y los próximos pasos (o enfoque) que daremos.

Primera conclusión - "la ANIMACIÓN SUTIL es muy efectiva y poderosa"

He observado que dinamizar de manera "evidente" la práctica de Comunidad de práctica es forzar. No combina bien con la búsqueda de “voluntad”.


Tampoco hay que pasarse dando enfoque lúdico. Eso no gusta.

Mi empresa aún tiene bien diferenciado Jugar y Trabajar. No ven una compatibilidad (aún). Así que aquel día, creo que me pasé del tono alegre y he detectado el límite permitido. Notas por sus comentarios, caras,...etc. Supongo que no es generalizable, pero como conclusión:

Segunda conclusión - "hay que identificar el LIMITE DE NIVEL LÚDICO ADMISIBLE en cada caso, para saber el estilo de animar a la comunidad"

He seguido pensando qué hacer una vez lanzada al agua (lanzamiento a la masa – de la comunidad de práctica bajo control a las verdaderas comunidades).

Sin olvidar que es un pasito para un cambio cultural hacia saber trabajar colaborativamente dentro de la empresa, que es entender el significado de "Jugar en serio", ¿Cómo generar más comunidades que promueva el movimiento colaborativo vía Intranet, cuando ya hemos visto que JUEGO no es vendible al ser contracultural?. Respuesta - Tenemos que equilibrar con un toque más laboral. Así que:

Tercera conclusión - "hay que trabajar en fomentar 2 TIPOS DE CoP PARA EQUILIBRAR LA BALANZA : CoP lúdico y CoP laboral"

CoP lúdico para quitar el miedo a ser audaz en intranet.
Algunas de las personas son audaces en la Internet pero no se atreven en Intranet. ¿Por qué?

Supongo que es más soportable las opiniones y criticas de muchos, pero que no de las personas que están al lado físicamente todos los días. Opiniones de casa parece que pesan más aunque sean pocos.

Sin embargo, es necesario superar esta barrera para avanzar hacia el concepto de "jugar en serio como un modo de trabajo en colaboración/co-creación". Por lo tanto, aquí habría que trabajar más la parte de la comunicación informal y animación sutil, porque serían realmente una comunidad formado gracias a la voluntad y querer formar parte de ella.

CoP laboral sería para que el cambio sea más suave y asumible, podríamos crear unos espacios estratégicamente delimitados (ej Blog en materia concreta, recrear grupos tipo linkedIn o res social Ning pero muy de andar por casa) . Aquí la clave, creo que está en la combinación de encontrar el territorio fértil (personas inquietas) y tema 'laborales' que interesen a estos. La manera de animar a este tipo de comunidad, sería mucho más directa, con invitaciones claras y seguimiento. Puede que llamarlo como CoP no sería del todo correcto, pero como su nivel de participación y permanencia a la comunidad sigue siendo voluntario, me he permitido lujo de denominarlo así.

Cuarta conclusión - "Huir de consenso para hacer algo. Mejor hacer e ir amoldando. Eso es ser humilde" "No hay que buscar la moneda social mayoritaria de la empresa, porque seguro aparecerá y nos conducirá hacia ella si tenemos el espíritu de 'Beta permanente' "

Como ya parecía evidente en la primera reflexión de CoP, aquí hay que tener poco estructurado. Tratar de estructurar significa que enfocamos el tema desde el punto de vista de unos pocos.

¿Quien somos para determinar lo que quieren la gente?

Para tener un punto de partida está bien. Pero como no se trata de poner en marcha un proyecto normal, no hay objetivo ni compromiso exigible. Solo voluntad. Buscar consensos creo que significa que queremos dictaminar qué es deseable y que no, para luego actuar. Pero ¿no es el producto de una CoP lo que se van construyendo de manera natural? Solo tenemos que observar y escuchar.

¿Cómo seducir a la masa? Respuesta - escuchando y haciendo caso, que realmente los usuarios sean los propietarios del espacio.... pero teniendo muy claro que eso no es el propósito final de toda esta experiencia. Escuchar sí, pero con un enfoque firme:

Quinta conclusión - "Abierto sí, pero no perder el norte y el propósito de crear intra2.0 - cambio cultural hacia un modo de trabajo más colaborativo y abierto"

Anteriormente hice mención de cómo el libro "La estratégia del océano azul" curiosamente me ha inspirado. Aquí las razones:

El liderazgo para inclinar la balanza

• Identificar la zona caliente - Se trata de ver qué foros, temas,... abarcarían a más personas, para que permitan trabajar con un enfoque abierto, fuera de la barrera habitual. No se trata de cantidad, sino de calidad. Esta idea de dónde poner la palanca lo enfocaré para CoP laboral


• La gestión pecera - trasparencia y visible lo que ocurre, equitativo para que todos tengan la misma forma y oportunidad de destacarse, pero que podamos ver claramente quienes dan más que otros. Aquí el fenómeno esperado. Que veamos ¡Primeros indicios de cambio para empezar a dar valor al que da, colabora y aporta a la comunidad! – Esta idea lo enfocaré para CoP laboral y CoP lúdico


• Angeles y Consiglieri - Identificar a las personas (ángeles) afines con el verdadero enfoque y seducir a los que no tienen opinión a favor ni en contra, pero que son personas claves (Consiglieri-por jerarquía o por influencia). Esta idea lo enfocaré para CoP lúdico
  

Dicho todo esto…… ¡TIERRA A LA VISTA!

El mes de mayo desembarcaremos y primeramente veremos la reacción de los habitantes. Mientras tanto, seguiré remando con tranquilidad y sin pausa.