Pensando en la dilema ética del vehículo autónomo

Hace meses jugué (sí, jugué) a http://moralmachine.mit.edu/hl/es. Me confronté cara a cara con el verdadero dilema que presentaba a la hora de programar el algoritmo de decisión de un vehículo autónomo. El test termina mostrando un resultado de tus preferencias, confrontado con la media.

Me dio la sensación de que se mezcla tanto la parte ética (racional) como la parte moral (racional-emocional). Y creo que la complejidad radica justo aquí… ética vs moral. ¿Es lo mismo o es diferente? He leído wikipedia, blogs, etc. La cosa no es tan clara. Tiene pequeñas diferencias y encima se contradicen entre sí las publicaciones. Pero en este caso me quedaré con la definición de: https://psicologiaymente.net/psicologia/diferencias-etica-moral#!

“La moral se encarga de determinar qué conductas son adecuadas y cuáles no en un contexto determinado, mientras que la ética se refiere a los principios generales que definen qué comportamientos son beneficiosos para todas las personas.”

Ahora, volvamos al “juego” de MoralMachine. El report final me mostró mi preferencia personal de cuál sería la ética a adoptar para el algoritmo de vehículo autónomo. Más o menos coincidentes con la media. Pero creo que el resultado habría sido completamente otro si  la aplicación me hubiera preguntado ‘dónde estoy yo o personas que me importan’ en cada situación. Intuyo que habría tomado la decisión más desde lo moral.

Curiosamente, creo que para que sea lo más ético… tenemos que acallar esa parte de moral individual. Y es por eso que creo que se nos hace tan complicado dar con una ética universal. Sabemos lo que debería pasar… pero no siempre queremos que sea así cuando sentimos  implicación directa.

Recientemente, un responsable de Marketing de un fabricante de automóvil muy conocido dijo: (aunque os pueda sonar poco ético) “nosotros protegeremos siempre a los ocupantes del vehículo”. Honestamente, creo que fue muy sincero. Reconoció que era la única manera de incrementar las ventas de sus vehículos autónomos en el futuro. Defendió el derecho a ser “poco ético” a cambio de beneficio, si la regulación es libre. ¿no os suena al caso de IG Farben? Pero… seguro aceptareis esto… e incluso preferiréis montar en un vehículo suyo que en uno de otro, ¿verdad?

Porque… aunque éticamente sea justo salvar a otras vidas sacrificándose personalmente, nadie quiere morir. La persona que decide pagar el vehículo o subir en él, quiere sentirse 100% protegida. Es el instinto con el que nacemos ¿no?  Y si uno decide sacrificarse… que sea la decisión de esa persona y no de la máquina. ¿Acaso no consiste en esto la libertad de elección? Sí, justo uno de los derechos de ser humano. No respetar este derecho… podemos llegar a decir paradójicamente que lo que era ético… no es ético. ¿Cierto?

En fin… un tema muy pero muy complejo. Igual podemos llegar a definir lo que debería ser, pero no necesariamente va a coincidir con lo queremos que sea. Espero que la ciudad sea lo más smart (inteligente)  posible para que las máquinas no tengan que llegar a aplicar la ética. Mientras tanto… igual es interesante preguntarnos si aceptaremos mejor la decisión tomada por una máquina o por un ser humano, cuando se trata de no salvar vidas (a cambio de salvar otras).

A los que aún no hayan entrado a http://moralmachine.mit.edu/hl/es… os animo a hacerlo. Merece la pena.

Entrevista de Bauman -Modernidad líquida- mirando con lentes organizacionales

Acabo de ver un interesante vídeo de Zygmunt Bauman donde se le hace una entrevista. Aunque en ocasiones pueda ser un poco forzado, he querido rescatar alguna de sus frases y ver su mensaje con la lente de cómo nos organizamos dentro de la empresa. Ahí vamos:  

“Un líquido tiene dificultad para conservar su forma. Se requiere aplicar presión si queremos que mantenga una forma”

¿Qué normas, procesos o comportamientos tenemos dentro de la organización que están requiriendo un esfuerzo extra para mantenerse en orden? ¿No habrá llegado el momento de cambiar… entendiendo que en una organización en la actualidad nos sometemos a las mismas reglas que la economía y la sociedad que nos rodea, que según el autor son líquidos? Admitámoslo, hay normas y comportamientos deseados caducados.

“Ningún estado es capaz de resolver el dilema global porque el poder sigue siendo local. Hay un consenso en los dilemas a resolver pero el problema es quién hace la tarea”  “El poder se evapora en expansión global” “Solo si conseguimos crear colectivamente el equivalente de las instituciones, leyes, etc. recuperaremos el poder de hacer a nivel global. Puede parece utópico porque es complejo y se requiere tiempo”

Entonces… ¿Qué podemos decir de la globalización de las empresas? ¿Qué dilema podemos considerar como de la empresa en su globalidad y qué parte es local? ¿Tenemos instrumentos para actuar, o por su contra, el poder superior está vacante… y como consecuencia de ello, no hay forma de modificar la raíz del problema, que afecta globalmente a una organización? ¿Se trata de un choque de intereses o de una mala asignación de recursos para la acción?

“El reality Gran Hermano refuerza dos convicciones: hay que excluir a otros para permanecer, juntar fuerzas y actuar en comunidad es temporalmente útil aunque al final quede solo uno. Es el reflejo de lo que existe hoy en día en el trabajo, con despidos masivos. Hay miedos y todos tratan de salvarse”

Es curioso… aún en una organización que va bien, es decir, sin temor a despidos masivos, existe el fenómeno de exclusión. Esa lucha entre lo mío contra la tuyo, como si solo pudiera haber un ganador. ¿Por qué? :-O ¿Estamos trayendo adentro la competitividad existente en el mercado, o es algo propio de seres humanos no evolucionados? Es frecuente observar que una organización “opta” por una decisión u otra en lugar de “sumar” ambas.

“Los medios actuales de comunicación, por falta de tiempo y abundancia de información, se ven obligados de pasar de un tema a otro careciendo de valor comunicativo y eso hace que el peso del mensaje se diluya… Incluso llegamos a juzgar la valía de un mensaje por la personalidad del mensajero –celebrity-. Hoy, la credibilidad está basada en personas y no en la información”

Hablamos constantemente de la comunicación dentro de la organización, la importancia de la misma. Pero es cierto, ¿damos el mimo suficiente la transmisión y comprensión de los mensajes? No es solo cuestión de tiempo ni de frecuencia, sino de dotar de datos, argumentos y habilidades al comunicador. ¿Cuántas opiniones existen en la organización que tomamos como una información? Muchas…. y luego nos quejamos de falta de información.

“Falta de compromiso (porque hay crisis) con el largo plazo… y el verdadero compromiso requiere pensar en largo plazo” “Antes existía una dependencia mutua entre empresas y trabajadores, pero hoy en día no es posible, e incluso no es deseable”

Seguramente el concepto “compromiso” del individuo hacia la empresa ha cambiado o deba de cambiar. Un compromiso hoy  en día no necesariamente se traduce en permanencia, sino en dar todo “mientras” se permanece en ella. Entonces, ¿cuál sería el nuevo modelo de compromiso a adoptar por parte de la empresa? ¿Buscar la permanencia de las personas en la empresa es la mejor fórmula de buscar el compromiso de éstas? Mmmmmm… parece que no.

“¿Por qué volver a la normalidad del pasado si es lo que ha creado la crisis de hoy?” “Necesitamos una especie de revolución cultural”

En tal caso ¿Qué sentido tendría recuperar la identidad corporativa perdida (no me refiero a la marca del producto-servicio sino más bien a la cultura y valores de la organización)? ¿Y de reforzarlo? ¿No sería un acto antirevolucionario? Y si lo que queremos es una organización “líquida” donde sea posible fluir y adoptar diversas formas entre una gran diversidad, entonces… ¿quiere esto decir que tenemos que buscar “una identidad líquida”… o mejor dicho… el hecho mismo de tener una identidad puede ser un freno? Buffff… creo que estoy entrando en un terreno peligroso e incluso puede dar lugar a otro post :-D

Aquí el vídeo que me ha hecho reflexionar:

Evolución de la música, del cine, del estilo de trabajo y de la vida en 10min (video)

Es que no tengo nada que añadir :-)

Jefe sabio vs Jefe maestro

Cuánta literatura y post sobre liderazgo, sobre la importancia de tener las competencias de un líder para ser un buen jefe (o responsable de llevar a un buen puerto a un equipo). Hay un montón. Hoy en día cualquiera puede hablar y opinar de ello.

Así que no voy a dar una lección magistral sobre el asunto en este post, pero sí voy a ser uno más de quienes se permiten opinar de ello :-). 

Personalmente creo que hay dos muy buenos jefes que todos querrían tener a lo largo de su carrera profesional y de su vida: Jefe-Sabio y Jefe-Maestro. Ambos tienen grandes dosis de liderazgo pero con un sutil matiz (siempre desde mi óptica, claro).

Jefe-Sabio es aquel que conoce muy bien la parte técnica o incluso posee un valioso conocimiento tácito. Sabe de todo, conoce las repuestas a todo, lo hace todo bien (o al menos, mejor que la media y claramente mejor que su colaborador), etc., aunque no por ello le falta humildad (no olvidemos que estamos hablando de un buen jefe con un perfil claro de líder). Aún pudiendo caer en la trampa de ser prepotente (porque sabe que sabe… y si no sabe, sabe que puede aprender), domina el arte de orientar a las personas necesitadas, sabe y desea asesorar con afán de servicio, ayudando a abrir nuevos caminos que aún no ha podido explorar por sí mismo, bien por falta de visión o por falta de conocimiento.

Luego está el Jefe-Maestro. Este jefe no sabe toda la parte técnica o no tiene el conocimiento necesario para la acción. Pero sí sabe mucho de las capacidades humanas… que no hay límite alguno. Tener este tipo de jefe puede desorientar un poco al comienzo, porque aparentemente no te ayuda, no te saca de problemas, no te da soluciones… Sinceramente no porque no quiera, sino porque es consciente de que su conocimiento no necesariamente es el mejor, o al menos sabe y cree que tú tienes mejor capacidad que él para dar la solución al problema o el reto. El Jefe-Maestro cree francamente que su papel está en ayudar a encontrar y a pulir el talento de su colaborador.

¿Cuál es el resultado de tener uno u otro jefe?

Con el Jefe-Sabio aprendes más rápidamente. Pero todo el conocimiento que adquieres (o el fundamento del mismo) es el que te ha dado el jefe, de modo que terminas pensando como él, actuando como él. Este jefe no podrá enseñarte más de lo que sabe. Pero no por ello es mal jefe, ni mucho menos. Si tienes la suerte de tener un Jefe-Sabio, crecerás y aprenderás mucho, aunque eso sí, llegará un día en que necesitarás cambiar de jefe. Él te ha dado todo lo que sabe o necesitas saber.

Con el Jefe-Maestro, como he dicho antes, te irritarás a veces, porque no da respuesta a tus preguntas. Pero por el contrario, te ayuda y te anima a que tú encuentres tus propias respuestas… y aunque la respuesta que halle sea diferente (o peor) a la que habría dado el Jefe-Maestro… él lo celebrará, no por la respuesta obtenida sino por haber sido capaz de encontrarla. Y te animará a que la lleves a la acción, para así aprender a base de experiencia. Y si por casualidad, la respuesta a que uno llega es aún demasiado inmadura, lo dejará entrever con humor y positividad, invitando a seguir explorando y a pensar al respecto. El que tenga este tipo de jefe no querrá cambiar de jefe, porque experimentará un crecimiento continuo sin ser limitado por el conocimiento o destreza del jefe. Su intervención es mucho más en el terreno psicológico que en el de conocimiento técnico.

¿Puede un Jefe-Sabio ser un Jefe-Maestro y viceversa?

Creo que no. El Jefe-Sabio, que sabe (y sabe que sabe)… no puede no dar sugerencias y orientaciones prácticas para que su colaborador encuentre una respuesta más rápido y mejor, porque su mente racional en buscar una solución se activa… y necesita compartir lo que le viene a mente, no necesariamente como “la” solución, pero sí para que se tenga en cuenta. Por el contrario, ante un problema o reto que se presenta de un colaborador, la mente del Jefe-Maestro no se activa hacia la búsqueda de solución o la respuesta. Observa con interés (e intriga) cómo actuará su colaborador ante esta nueva situación. Así que no le pidas soluciones o respuestas concretas, porque sinceramente no las tiene.

Es cierto que hablamos mucho de la figura de Mentores y de Coaches, pero últimamente me gusta menos emplear dicha terminología porque está muy explotada y extendida. Parece una moda pasajera y está devaluando el verdadero valor, sobre todo de la figura de Coach: desde la idea de “aprender a ser coach” y “tengo el título de coach”… me parece que algo falla.

De todos modos, quiero dejar claro que la figura de Jefe-Maestro no es exactamente la de un Coach, puesto que el Jefe-Maestro tiene “capacidad de ver el talento oculto” y reta (o trabaja) para que salga a la luz, mientras que un Coach actúa más al margen.

Como referencia, cuando pienso en un Jefe-Sabio se me viene en mente un visionario, alguien como Steve Jobs… y si pienso en un Jefe-Maestro me viene a la mente el Buda, o como el mismo libro de Fernando Alberca hace mención, al mismísimo Yoda de Star Wars :-).

Pero ojo, creo que no es bueno tener a dos tipos de jefes al mismo tiempo. Lo ideal es disponer de ambos pero saber recurrir a uno u otro dependiendo de tu necesidad. Ser consciente de cuándo uno necesita tener una solución de manera inmediata (y la mejor posible) para la acción y cuándo hay margen de experimentación para dar espacio al crecimiento personal sería como ser el Jefe-Sabio y Jefe-Maestro de uno mismo. Y en eso creo que consiste el autoliderazgo :-) .

Una gran lección de analogía que me ha dado mi hija

Ayer llegué a casa y tuve esta conversación con mi hija:

-         Hola mamá.

-         Hola princesa.

-         Mira, te he hecho este llavero.

-         Muchas gracias. ¡Es precioso!

-         Pero… tiene un significado. Déjame contar.

-         Claro, claro. Cuéntame.

-         ¿Ves que hay 3 que son de color verde con piedritas blancas? Parecen iguales pero no lo son. Este tiene 3 verdes  y luego viene uno blanco, otro tiene 2 de verde y luego vienen los blancos, estos de verde si te fijas hay un dibujo que los otros no tienen, … pero ¿ves que este es todo negro?

-         Sí.

-         Pues, son como las personas. Todos son diferentes de una o de otra manera, algunos más y otros menos… pero siempre hay uno que es muy pero muy diferente del resto, como el caso de este que es todo negro.

-         Ya, lo veo.

-         Pues… cuando ves el conjunto, si todos fueran más o menos iguales, es decir,  verdes y blancos, seguro que no llamarían mucho la atención. Sí, dirán que es bonito, que hay un equilibrio, pero no impactan y luego se olvidan. Pero este negro, radicalmente diferente al resto, hace que el conjunto sea más llamativo y consigue que la gente se fije en la negra y que se acuerde del conjunto.

-         Hija mía… ¡Qué bonito e interesante pensamiento!  En las cosas que mamá trabaja se habla de eso… de la diversidad, de ser diferente, de diferenciarse y destacar como una organización.

-          ¿Ves mamá? También yo te ayudo en tu trabajo ¿eh? J

Sinceramente… me ha dejado sin palabras la profundidad de su analogía y por supuesto lleno de amor y orgullo hacia mi hija.

 

Repensando sobre algunos valores y culturas de Cooperativismo Mondragon

El pasado fin de semana tuvimos la Asamblea General de la empresa (es una cooperativa de la corporación MONDRAGON). En coincidencia con la celebración del 50 aniversario de la empresa, se mostró un vídeo donde varios socios compartían sus opiniones acerca de qué significa pertenecer a una cooperativa, participación, implicación, valores, etc.

Lo cierto es que todas las cosas que estas personas dijeron son 100% coherentes con los principios y valores cooperativos. Pero también me quedé con la sensación de que eran unos tópicos. Porque no dijeron nada, absolutamente nada, diferente de lo que ya no supiéramos siendo un socio de una cooperativa.

No es que estuviera en desacuerdo en todo lo que han dicho (faltaría más). Pero… ¿no hemos cambiado nada de nada estos 50 años? ¿No debemos de cambiar? ¿Realmente entendemos lo mismo todos? ….

De ahí, que me he atrevido a escribir este post, … que podría afectar a mi marca personal J . Pero no puedo reprimirme de compartirlo. Allá vamos.

¿Cuál es el sentido de la Participación – Implicación para una Cooperativa?

En el vídeo uno dice algo así como que “si la empresa te llama a las tantas de la noche diciendo que te necesita… pues, tienes que ir. Eso es implicarse”.

Quizá para una S.A. sí. Pero para una cooperativa, eso no creo que sea así o al menos lo es con matices. Una persona con sentimiento de responsabilidad… haría su trabajo de forma excelente cumpliendo con las expectativas que la organización espera de ella. Esa persona Participa….  pero no necesariamente está Implicada. Para una empresa cooperativa, estar Implicado debería de significar algo más poderoso. Significa que es consciente de que se forma parte de un proyecto Socio-Empresarial, no solo de una parte de ella o de una circunstancia ocasional, sino de la totalidad del mismo.

Nuestra aportación económica es como Participar. No justificaría necesariamente que estamos Implicados. Lo mismo con lo mencionado anteriormente. Ser un “buen trabajador”… no necesariamente es sinónimo de un trabajador Implicado, al menos en una cooperativa.

Un trabajador responsable da lo mejor de uno. Acudir a las tantas de la noche a resolver un problema grave que lo requiere no es estar necesariamente implicado, sino entender la necesidad, ser responsable y de ser una buena persona. Pero un trabajador implicado “en una cooperativa” además de dar lo mejor de uno mismo, intenta desarrollarse aún más para seguir dando cada vez lo mejor de uno mismo. Uno “mima” a uno mismo para maximizar su potencial y así dar lo mejor que uno podría alcanzar al servicio de la organización.

Es como la historia de la Gallina y el Cerdo. La gallina pone huevos pero el cerdo pone “SU” tocino. El primero participa pero el segundo está implicado. Los dos podrían formar parte activa en mejorar “su producto”. Solo que en el caso del Cerdo, el tiempo es lo que hace que alcance su máxima calidad de su producto. Eso es, el objetivo de la gallina es reproducir un estándar (el huevo), mientras que la calidad del tocino (y del jamón) depende del cómo es cuidado durante toda una vida – la del cerdo -  (Lo cierto es que esta metáfora me da un poco de pena, pero no he encontrado una mejor).

 

Eso sí, es cierto que en uno de los valores se habla de la innovación como una renovación permanente en todos los ámbitos, pero eso no se suele quedar en el olvido cuando se realiza una entrevista a un socio (ya sabes... todos van al tema de participación e implicación).

¿Bien social por encima de bien individual?

Uf… esto sí que es innegable en una cooperativa. ¿O no?

Somos un conjunto de unos. Somos diferentes. Y la clave está en crear un conjunto con esa diversidad.

Si siempre pensamos en “bien social”… terminamos en la cultura de café para todos, que es muy dañina tal como ya comentamos en  (antiguo pott - "La CULTURA de NO SER DIFERENTE").  

Además, si no dejamos un espacio para el bien individual… ¿no estaríamos inhabilitando como persona a cada trabajador? ¿Qué empresa innovadora podremos ser con esa mentalidad de no diferenciarse?  Ojo, no digo de “a mi bola” sino de “la libertad de pensar diferente” y de que cada uno “puede tener necesidades diferentes”. Pienso que una organización inteligente, da igual que sea o no una cooperativa, debería  de ser lo suficientemente flexible – humanizada – para acoger (¿proteger?)  dicha diversidad.  

Por supuesto, no voy en contra de la unión. Conseguir “hacer piña” para alcanzar objetivos sigue siendo tremendamente poderoso. Sin embargo, no deberíamos olvidar la importancia de la individualidad como fuente de diversidad, que enriquece y hace “crecer verticalmente” (pensemos en clave de “Spiral innovation process”).  

Personalmente opino que esta es la clave para innovar el cooperativismo del siglo XXI. Encontrar ese equilibrio es complejísimo y es todo un reto, pero creo que la organización cooperativa que logre alcanzar dicho equilibro… será realmente poderosa e invencible en esta nueva era tan acelerada, cambiante y diversa. Por lo que estoy segura de que merece la pena intentarlo y en eso estamos J .

Florecimiento humano también en las empresas

Ya comenté mi gran interés hacia el fomento de la creatividad y el espíritu emprendedor en los niños y a conectarlos con empresas con necesidad imperiosa de innovar (ver post “HUB Junior”).

Luego pasé al otro extremo: a la importancia de hablar de ‘curva de madurez profesional’ además de ‘curva de carrera profesional’ para aprovechar las capacidades diferenciales de los seniors dentro de una organización (ver post “La curva de madurez profesional"). 

Por terminar de conectarlo todo, hoy tengo que citar a Pablo Cuevas, de “Entrenando Emociones”: ha creado una comunidad de práctica invitando a las personas con inquietudes emocionales, invitando a hablar sobre: Organizaciones inteligentes, Propositos, Emociones que nos limitan y potencian, Psicología de la percepción y emociones, Emociones en el desarrollo y en la educación de los niños, Corresponder, Inseguridad, Perdida, Ilusión, Sénior. Y yo estoy, como no, dentro de los grupos donde se debatirán sobre el papel de Sénior y de Niños (aunque resto de temas también me interesan).

En una de las conversaciones dentro de dicha comunidad virtual, Pablo me envió el video de Ken Robinson (TED) donde habla de la necesidad de que el modelo de educación ha de “revolucionarse” desde el “modelo industrial” al “modelo agricultor”. A modo de recordatorio y en síntesis, estas son sus ideas:

• La vida no es lineal, sino orgánica: coge una asociación u otra mientras exploramos nuestros talentos.
• Las comunidades humanas dependen de la diversidad de talentos.
• Reconstruir nuestro sentido de capacidad y de inteligencia es nuestro desafío.
• La importancia de la pasión: si haces aquello que amas y en lo que eres bueno, el tiempo se detiene. Una de las razones por las cuáles muchos abandonan el estudio es que no alimenta su espíritu - pasión -.
• “El modelo de educación actual es industrial”, lineal: se busca la conformidad y agrupación de las personas. 
• “El modelo de educación basado en los principios de la agricultura” significa reconocer que el florecimiento humano no es mecánico. Es un proceso orgánico: el agricultor tiene que crear condiciones para que pueda empezar a florecer.

Yo lo había visto con anterioridad. Pero ahora, con una mayor susceptibilidad hacia el mundo de educación, creatividad infantil, seniors… ¿cómo no me va a provocar otras reflexiones?

De ahí viene el post de hoy.

Muchas veces, comparamos nuestra vida con una flor: nacemos, crecemos, alcanzamos el máximo resplandor, nos deterioramos y nos marchitamos. De acuerdo, quizá esta forma de ver solo se aplica a lo externo, porque es cierto que decimos también que la madurez es el sinónimo de mayor sabiduría… y por tanto tiene su propia belleza.

Peroooo…. ¿cómo están siendo tratadas o tratamos a las personas de la empresa? ¿Cómo estamos tratando a las personas que se van a jubilar en pocos años? ¿Qué comportamientos tienen estos que se van a jubilar?

Es cierto que según sea la cultura, por ejemplo en Japón, los mayores son tratados de una forma más respetada que lo que veo aquí, en Europa. Realmente, la gente acude a los mayores como una fuente de inspiración, como a un consejero. Pero… ¿qué sucede en nuestra organización? No es solo que este comportamiento no es tan visible: tampoco los seniors muestran actitud de enseñar. Bien porque no se consideran un “sabio” o simplemente porque entienden que ese no es su rol (veterano y valorado por tener "conocimientos exclusivos" como fruto de no compartir). Creo que están obrando mal en ambos casos.

Volviendo al discurso de Ken Robinson, ¿no debería ser considerada la organización como una escuela? No solo digo desde el punto de vista humanístico, sino… ¿no sería más inteligente por parte de la organización ayudar ‘conscientemente’ a que las personas identifiquen sus talentos y los apliquen en su trabajo?

De acuerdo, hablar de la importancia de la pasión, de motivación y de talento en las organizaciones no es nuevo. Pero lo que quiero destacar aquí es que la revolución en el método educativo - ‘principio de agricultor’ - es totalmente aplicable en gestión de personas.

Ahora, me pregunto... ¿qué estamos haciendo como organización al respecto? ¿Cuántos espacios y libertad existen en la organización para que los seniors puedan explorar e identificar sus talentos? ¿Los puestos de trabajo, o mejor dicho los retos que se asignan, son coherentes con su talento y/o aspiraciones? ¿Trasmitimos de alguna manera el valor que tiene todo esto?

Es cierto que IDEO es un ejemplo claro, pero… ¿cómo se traduce en una organización industrial como la mía?

Hace semanas he propuesto (invitado) al área de RRHH para que podamos explorar qué se podría hacer al respecto… y no se deciden - aún- a lanzarse. Supongo que tienen cierto temor a abrir la caja (¿de pandora?) porque intuyen que muchas normas establecidas y asentadas serán cuestionadas. Es entendible… pero mi obligación (bueno, lo siento así) es seguir persistiendo (sin ser agobiante, que luego me cogen ‘manía’ ;-) ) y estar al tanto a las oportunidades, que seguro que llegarán.

En definitiva… tenemos que pensar en clave de “revolución” la forma de gestionar a las personas dentro de la organización, igual que se requiere en el modelo educativo. De modo que, al igual que la responsabilidad de la escuela es la de ayudar a que los alumnos encuentren su talento en aquello que les apasiona... la responsabilidad de una organización, más aún de una como la mía que asume el principio cooperativo básico de considerar el "trabajo como principal factor transformador de la sociedad y de propio ser humano”, debería ser la misma: ayudar a que la persona “continúe” explorando y maximizando el talento. ¡FLORECIMIENTO HUMANO!

Al contrario de lo que decimos (sinónimo del flor)... como humanos deberíamos de estar constantemente en proceso de florecimiento ‘también dentro de la empresa’ (incluyo, por tanto, a los que van a jubilarse en días :-) ).

Este proceso es responsabilidad de cada uno, sí, pero también la organización puede y debe colaborar en ello, ejerciendo de ‘agricultor’ creando tierras fertiles y dotándo de herramientas para que todos podamos ser a su vez 'agricultores'.

La “esencia” de orientación al cliente estilo cooperativo vs. estilo japonés

El otro día asistí a una sesión de charla-formación acerca de “Orientación al cliente”, dentro de un programa de “Liderazgo Cooperativo” (un plan de desarrollo de competencias muy potente, que se ha puesto en marcha el año pasado).

En principio, nada nuevo para mí en cuanto a conceptos, aunque eso no quita que sirva de recordatorio y refuerzo de las ideas. No obstante, supongo que el efecto “serendipia” ha provocado una reflexión dentro de mí… y de eso va a tratar este post.

La gran pregunta que me vino a la cabeza mientras escuchaba a la ponente es: ¿qué diferencia hay entre la “esencia” de orientación al cliente estilo cooperativo y estilo japonés?

Empiezo por explicar dos pequeñas observaciones al respecto:

1.- Un día, en el aeropuerto de Bilbao, pedí un refresco en una cafetería y la dependienta amablemente me preguntó: “¿Desea algo para acompañar?” Y yo dije: “No, gracias”. Luego pagué, ella me dio las vueltas con una sonrisa y yo dije “Gracias”.

2.- Hace años, en Japón, yo compré un regalo en una tienda. Al proceder a pagar, la dependienta me preguntó: “¿Quiere tener tarjeta de descuento, haciéndose una tarjeta de fidelización? Yo contesté con una sonrisa “Iie. Kekkoudesu”, que viene a significar un “No” pero dicho de forma muy educada. La dependienta me respondió: “Mis disculpas” (con un sentido de que había sido ‘invasiva’ en la oferta… muy japonés). Yo pagué y fue ella la que se despidió con un “Muchas gracias”.

¿Ves la diferencia? Ambos son orientación al cliente, muy correctos, en ningún momento me he sentido mal siendo el cliente. Pero hay diferencia. Por supuesto, la cultura es diferente y “algunos comportamientos” que son válidos en una no necesariamente son válidos para la otra…. O al menos eso pienso yo.

Ahora vayamos a la pregunta: ¿qué diferencia hay entre la “esencia” de orientación al cliente estilo cooperativo y al estilo japonés?

En la sesión se nos mostró un dibujo donde se explicaba que tener una competencia significa que se tienen “conductas visibles” que hace evidente dicha competencia. Y debajo de dichas “conductas” subyacen las “creencias personales” y “sentimientos personales”. De ahí que un buen líder (recuerda que estamos dentro del marco formativo de liderazgo cooperativo), tiene que saber trabajar la base (creencias + sentimientos) de sus colaboradores para así ayudar a tener “conductas” deseables… en este caso orientadas al cliente.

Mmmmmm…. Interesante y en un principio nada que objetar. Pero ahí es cuando me di cuenta de la diferencia (y de nuevo empiezo a asociar con el tema recurrente en mí) de “Querer vs. Poder”.

En la cultura japonesa no es difícil observar el peso que tiene el “Deber” y de ahí, su alta obediencia (no necesariamente sumisa). Cuando una persona entra a trabajar en una empresa, sabe que “Debe actuar orientado al cliente” porque así se exige. Da igual su creencia, da igual su sentimiento… saben acallarlos. Y desde ese “Deber” saben complacer y tener “conductas”. No es que no quieran. Ese “Deber” termina siento en su “Querer”: “Quiero cumplir con mi deber”. Quizá aquí, la creencia es: “el honor personal de cumplir con lo prometido o de ser fiel a toda costa a mi papel en esta organización”. Y como uno da todo lo que puede, su sentimiento “se traduce en orgullo de pertenencia”.

Ahora miremos el enfoque cooperativo. Debido a la cultura latina (creo yo), se necesita un “Querer” para poder traducirse en una conducta. Si hay una conducta que no va acorde con “creencia personal” y “sentimiento”…. tenemos un problema. Eso de “Deber”, creo que no es suficiente para trascender a un comportamiento. “Se necesita trabajar el orgullo de pertenencia” en primer lugar, para que luego se traduzca a comportamientos. No al revés, como el caso anterior.

Por supuesto, el segundo enfoque – el de la Cooperativa – actuando desde el interior de las personas, es mucho más humano y poderoso. Eso no lo niego. Pero… somos personas diferentes y a veces la necesidad exige que “Debamos” hacer cosas de manera inmediata… y si nos quedamos trabajando el interior – creencias y sentimientos – puede que “nos den las uvas”.

Me pregunto qué países tienen estilo japonés y no latino. ¿Germánico? ¿Anglosajón?

Igual para los países con un perfil latino funciona muy bien el estilo cooperativo para lograr un enfoque orientado a cliente… pero para los restantes, quizá no sea la forma. Estos, como consecuencia de sus “conductas coherentes con su deber”, tendrán unas creencias personales y sentimientos alineados. De modo que el foco de actuación por parte del líder va a ser diferente.

Por supuesto, esto no es ninguna teoría (es decir, es fácilmente desmontable si uno quiere). Solo es una reflexión personal, que me ha venido a la mente mientras escuchaba la charla de “orientación al cliente” en clave de Liderazgo Cooperativo :-)

La hiperconexión no generativa - 3 tipos de tecleos

Entro al avión BIO-BCN. Veo a un señor que no deja de enviar un mensaje vía whatsapp. Suena por megafonía el “por favor, apaguen todos los dispositivos electrónicos…” y el señor… seguía. Viene la azafata: “Por favor, apague el teléfono que vamos a despegar”. El señor… hace un amago de que iba apagar y continúa enviando el mensaje. La azafata, por segunda vez insiste: “Por favor, apague el teléfono”.

Desconozco el riesgo real de tener un teléfono encendido en el momento de despegue. Sé que interfiere en la comunicación con la torre, aunque me cuesta creer que un teléfono sea capaz de generar una “gran” interferencia.

Pero, por si las moscas… hasta yo me puse nerviosa y no tuve reparo en contar a mi compañero de asiento una historia real que me pasó, los suficientemente alto para que este señor de whatsapp pudiera oír: “pues, en uno de los viajes que hice, había un pasajero que no apagaba el teléfono, bla, bla, bla… “. No sé hasta qué punto tuvo influencia mi historia… pero el señor terminó por apagar su móvil.

Nada más aterrizar, los 2 sonidos reconocibles que podemos oír tras el aterrizaje y el mensaje “señores pasajeros, permanezcan sentados…” son: clap del cinturón suelto (¿no podían respirar por estar tan prietos?) y musiquita de encendido de smartphones. ¡Qué impaciencia para recuperar la conexión! :-O

Cuando el motor se para… de forma masiva empiezan llamadas a sus seres queridos y cómo no, envíos de sms y whatsapp. Los que no lo hicieron en ese momento, lo hacen cuando están dentro de autobús que nos lleva a la terminal.

Sé que somos seres que necesitamos socializarnos, que las nuevas tecnologías nos permiten estar más conectados que nunca y ser más “sociales” que nunca. Pero ninguno de los que he mencionado antes se percató del precioso atardecer que se podía ver desde el autobús que nos trasladaba. Eso me puso un poco triste como ser humano.

No hace falta más que mirar a nuestro alrededor: 4 amigas en una terraza tomando café y cada una con su móvil tecleando, una cena de amigos y unos tecleando, los papás en el parque empujando el columpio con una mano y con la otra tecleando, las personas paseando la tarde por la preciosa avenida de la ciudad con el paisaje otoñal-invernal-primaveral-verano (da igual)… tecleando, etc.

Pero lo que veo es que hay 3 tipos de tecleos:

1. Escribiendo una carta, blog, libro… una narración (por ejemplo, yo en este momento).
2. Escribiendo una respuesta corta a una pregunta que otro espera recibir para una toma de decisión.
3. Escribiendo por el simple hecho de sentirse conectado.

Los dos primeros tecleos no se pueden realizar muy a gusto “mientras” haces algo. Se requiere estar sentada o de pie pero nunca andando porque se necesita concentración. Es una acción creativa/generativa.

Sin embargo, el tercer tipo de tecleado, entretenido y adictivo, es el que puede hacerse en forma de “mientras”. Pero es vacío, no crea más que esa sensación de que estamos “conectados” y socializando. Pero, como vemos en muchos vídeos… es cuando estamos “desconectados” con el “Aquí y Ahora”.

Aburrirse no es tan malo como parece. Ya lo dicen los psicólogos: tiempos vacíos y “aburridos” estimulan la creatividad y la autonomía de un niño. Sin embargo, muchos padres se encargan de que su niño no se aburra, diseñando un plan de actividades sin que el niño las reclame, porque son los primeros quienes no saben ser creativos en esos momentos de “aburrimientos”. Como mirar la tele atonta (es lo que hemos oído siempre), pues… a teclear. Da igual qué, pero teclear. En fin… a este paso, desde el espacio se podrá registrar el sonido o vibración de cómo tecleamos :-D

La critica constructiva destructiva

Pienso que la ‘crítica constructiva’ como tal no existe.


Todo aquello que sea una “crítica”… da igual si se hace bien o no, si está o no fundada… siempre, pero siempre es “destructivo”. Lo que sucede es que eso de “criticar por criticar” parece que no aporta valor y el que “critica” piensa que está obrando bien, sin herir al autor del objeto sobre el cual va a estar criticando, si seguido hace una propuesta de mejora.

En primer lugar, yo diferenciaría entre una “sugerencia” o “propuesta” y una “aportación”. Desde mi punto de vista (sostengo en que todo lo que posteo es mi visión particular de las cosas), cuando uno hace una “sugerencia” entiende que lo que aporta tiene más valor respecto al original o al menos es lo que uno cree. Desde ese punto de vista no necesariamente es una co-creación. Muchas veces es el caso de “una crítica constructiva”. Primero ‘destruyes’ para luego colocar una ‘sugerencia’ en su lugar. Suena mal ¿verdad? Pues es lo que creo que realmente hacemos habitualmente cuando somos conscientes de que estamos realizando una ‘crítica constructiva’: nos damos permiso de destruir la aportación del otro porque creemos que tenemos una idea mejor.

Por otro lado, una “crítica vacía” sin una propuesta añadida no necesariamente es mala. Ya que de todas maneras la aportación inicial va a ser destruida, si se hace bien (con tacto y educación), al menos sería una invitación a abrir otros caminos para seguir explorando.

Por supuesto… una “crítica destructiva” destruye todo porque sí, desde la maldad. Y cuando hablo de que una “crítica constructiva” también destruye… no lo digo con el mismo sentido que el anterior. En este caso, se ve la necesidad de romper para construir algo mejor. No tiene maldad alguna… pero diferencio sutilmente con el hecho de “aportar”.

Entonces, ¿qué es una “aportación”?

Es lo que comúnmente daríamos el nombre de “crítica constructiva”, pero desde mi punto de vista se elimina la parte “destructiva”… es decir, no hay una sensación alguna de “crítica”. Pero, me pregunto, ¿cómo se hace eso?

Viendo la manera de intervenir las personas en un equipo donde hay un clima de positividad, de ganas de construir, de pensamiento azul, etc. veo que literalmente no critican, sino que se hacen preguntas tanto hipotéticas como reales. En lugar de decir “eso no creo que funcione por la razón X y creo que sería mejor…” (= crítica constructiva), podríamos decir: “¿Qué pasaría si sucede X? ¿Ocurriría Y?”… o simplemente… “no lo consigo ver con claridad, porque me falta dar respuesta a X”, que es una manera excelente de invitar a buscar “juntos” una alternativa mejor.

He podido ver con nitidez esta forma de “construir ideas” en algunos consultores, mentores y líderes. Son capaces de crear un clima realmente positivo en un proceso de creación o definición de ideas.

Por supuesto, quiero dejar bien claro que “criticar”… haciéndolo bien es bueno. Y es cierto que hay que “aprender a dar y recibir críticas”. Solo que no nos quedemos como santos cuando hagamos una “crítica constructiva”, porque estamos destruyendo una idea, aunque sea para proponer algo mejor (o es lo que cree el que critica).

O tenemos capacidades de hacer y recibir “críticas constructivas”… o más vale que aprendamos a dar “aportaciones” sin destruir (no es tan sencillo :-)  ). De ahí, el dilema de muchos padres-madres: ¿qué y cómo dices a tu hijo, que te enseña con orgullo su obra de arte, que tú ves con claridad que podría haberlo hecho mejor, sin que se le quite la motivación ni la confianza en sí mismo? Pues, en el campo laboral más de lo mismo.

O…. ¿Sabes hacer una ‘crítica constructiva’ sin destruir?

La curva de madurez profesional

Buffff…. Cuánto tiempo sin teclear aquí. No es que me faltaran ideas, pero el día a día y la simple priorización de los quehaceres... El tiempo pasa volando. Ya tenía sentimiento de incumplimiento, así que estar de nuevo tecleando aquí… es un alivio.

Empiezo. No es una reflexión que lleve tiempo haciendo (esas están aún en mi cabeza). Si soy sincera, es cosa de esta semana :-) .

Estuve leyendo un artículo sobre retrasar la edad de la jubilación a los 67 años. A pesar de que digo (y siento) que me gusta trabajar porque me permite crecer como persona, sin embargo, esa ampliación de 2 años (y vete a saber si se queda así la cosa), en lugar de alegrarme (¡más tiempo de actividad que ayude a crecer!), me molestó. ¿Por qué?

Además, siempre pensé y dije que tendríamos que crear una organización donde las personas tengan pena de jubilarse. Y me hice la pregunta ¿Qué estamos haciendo en materia de motivación en mi organización?

Lo cierto es que comparativamente a lo que podría ser muchas organizaciones, creo… no…. afirmo que se hacen muchas cosas pensando en las personas (a pesar de que muchos digan que no). Hay flexibilidad dentro de las posibilidades (vale… yo quiero más y creo que se puede más Jprogramas de desarrollo personal o de competencias orientadas a fomentar el liderazgo, evaluación 180º no con un fin retributivo sino con el objeto de abrir un espacio conversacional entre el mando y su colaborador, informaciones muy trasparentes de todo tipo, canales de participación múltiples, equipos multidisciplinares y de creatividad, no existe “miedo”…. No está nada mal, ¿verdad?
Peroooooo…. Si miramos a las personas de la organización, podríamos decir de modo generalista que:

• Trabajadores de hasta 40 años: son aprendices. Son como una esponja con enormes ganas de ser trasformador, aunque aún les falta el saber y quizá el poder (no solo de tipo otorgado sino de credibilidad por parte de la organización) para afrontar a grandes retos organizacionales (no me refiero solo a aquellos con un impacto económico, sino los que son complejos por ser un proyecto de tipo trasformador).
• Trabajadores comprendidos entre 40 a 55 años: están en su mejor condición físico-mental (y me atrevo a decir, espiritual) listos para dar el máximo rendimiento que la organización necesita y desea. Aun tienen ganas, aunque algunos empiezan a perder de forma paulatina. Conocen bien a la organización y su cultura, las fortalezas y las debilidades… saben mover bien dentro de la organización. Para aquellos que no se conforman con “hacer tareas por horas”, son años de explosión real afrontando a retos complicados al mismo tiempo que ‘aún’ son capaces de soportar la presión.
• Trabajadores de 55 a 65 años (¿67...?): poseen gran conocimiento, pero según su personalidad y la carrera profesional que haya podido llevar, puede perder cierta ambición trasformador a causa a su esquema mental basado en su pasado. Sin embargo, su saber estar y actuar dentro de la organización es muy sólido. Eso sí, ya no toleran la presión, simple hecho de que por ahí ya ha pasado y sobre todo, sabe trivializar algunos elementos de decisión al poseer una visión sistémica mayor que nunca.

Si lo que queremos es la motivación y en definitiva la felicidad de los trabajadores, no solo como una finalidad empresarial (mejora del rendimiento personal), sino por el Principio Ideológico (en nuestro caso - Cooperativa Mondragon- se pretende que el trabajo sea un factor de trasformación social) y como ser humano, porque la mayoría del tiempo que estamos en este mundo estamos trabajando … ¿no deberíamos de tener un enfoque más antropológico a la hora de definir estrategias-retos-proyecto en materia de las personas?

Quiero decir con esto, que se podría y se debería de definir programas así como estándares “no solo” por perfil de cada persona sino por las edades y/o años de carrera profesional. Por ejemplo:

• Puestos de trabajo exclusivamente (o al menos preferentemente) para los seniors. Por ejemplo, aquellos que tiene que ejercer mucho de mentor. Aquí no me refiero a adaptar el puesto para los senios (ej. Proyecto B7 de AUDI  )sino de aprovechar su diferencia. Aquí, algunos ejemplos:

Proyecto HOY POR MAÑANA de BMWAG: modelos de jubilación graduales; prevención sanitaria; modelos de mentoring; modelos de adaptación de puestos de trabajo.

Proyecto de Gestión de Personal orientada a la biografía de DAYMLER CHRISLER MAG; creación de puestos de EXPERTOS SENIORS, con una política de promoción para la plantilla madura con Bonus por conocimiento divulgado.

Proyecto de Recursos Humanos orientado al ciclo vital de Kurt; programas de transferencia de conocimiento; proyectos de medidas de conciliación con la vida personal madura, por ejemplo, equipos cambiantes para proyectos con flexibilidad del senior.

Proyecto DISABILITY MANAGEMENT BY ABILITY MANAGEMENT de FORD: programas de Management Senior y desarrollo de comunicación de un directivo junior con un director senior; desarrollo de BONUS de COACHING por aprendizaje a jóvenes directivos.

• Comportamientos asociados y esperados no solo por su área sino según por sus años de carrera profesional. Todos deberían de tener una actitud de compartir y mostrar sus conocimientos, pero los séniors deberían de destacar en esto.
• Racionalización de horas de trabajo o flexibilización normalizada según la franja de edades y situaciones. Pensemos que quizá los séniors necesitan más flexibilidad no como necesidad de compaginar la vida familiar sino por simple hecho de cambio en el ritmo de vida. Trabajar relajadamente (presión sí, prisas no) es una necesidad ontológica.
• Estilo de reconocimiento generacional. Como dijo W. James: “La necesidad más profunda del ser humano es ser apreciado”. Pero cada uno y cada época de su vida, esta necesidad cambia y también la manera de entenderla. Quizá recibir muchos encargos o tareas hace sentirse muy útil dentro de la organización cuando se es joven, pero no así en los seniors.
• …etc.

Con todo esto, me hace pensar algo similar a la ‘Curva Profesional’ dentro de la organización, algo así como la ‘Curva de Madurez Profesional’. Quizá sea un bonito ejercicio (y espero que también útil) ver qué cambio introduciríamos en los proyectos que estamos poniendo en marcha, en clave de la trasformación organizacional hacia una organización innovadora, si miramos con la lupa del impacto generacional, segmentando el plan de acción y los proyectos. Ya veremos ;-) .

El reloj de fichar, que me quita horas de sueño

Son las 2:30 de la madrugada del domingo (aunque lo he publicado ahora este post ;-) ).

Llevo 3h luchando para dormir y aún con la ayuda de valeriana, búsqueda de postura cómoda y ventana abierta para oxigenar el ambiente… no logro conciliar el sueño, de modo que me he preparado un té “anti-estrés” y he optado por escribir este post en medio de este silencio encantador.

La ansiedad de esta noche es realmente por la culpa de mi empresa. Sí, como oyen, por mi empresa. Me resulta triste decirlo así, pero es cierto. Me siento indignadísima e impotente. Déjame explicarte.

Mi empresa es 100% industrial (como creo que se ve reflejado en algunos otros post míos). De ahí que hay normas que en su momento tenían sentido, pero que hoy en día puedo decir que están ya anticuadas… e incluso que están siendo dañinas. Es el caso del “reloj de fichar”. Hay una excesiva necesidad de control de presencia y gran temor a que los trabajadores “cobren” sin “trabajar” (aunque estar no signifique que estén trabajando, ni que trabajen bien). Vaya manera de confiar ¿no?

Entiendo que debe existir un cierto horario acordado, pero en esta época, donde hablar de la conciliación de la vida laboral y personal y del tele-trabajo está a la orden del día y donde disponemos además de nuevas tecnologías que hacen posible el trabajo colaborativo asíncrono, aferrarse a seguir manteniendo el “reloj de fichar” es realmente… es un “no querer”. Más concretamente, es un “no querer” alterar el orden actual de “café para todos”, de “no querer” asumir la responsabilidad de ser un gestor-mando (ni siquiera un líder) que requiere una mayor necesidad de conocer lo que hacen y deben de hacer sus colaboradores.

En mi organización están considerados buenos trabajadores los que siguen a rajatabla la norma, como defensores de “rigor y disciplina”. Eso sí, conozco personas que no cumplen con sus compromisos, pero eso… como que no cuenta. Y están otros (poquitos)… que independientemente de si hacen un buen trabajo o no, están considerados “molestos” o “rebeldes”.

Llevo años bajo este sistema. Y llevo años tratando de modificarlo.

Parecerá increíble, pero una de las razones por las que opté por cambiar en mi puesto anterior al actual, aunque eso suponía desplazarme 140 km todos los días con el coche (y 300€ que pierdo en peaje de la A8 y en gasoil)… es porque quiero trabajar en un entorno más humano acorde a la actualidad y seguir trabajando en mi empresa, en la que hay muchas cosas que me gustan y en la que creo que en el fondo hay gran potencial de ser una empresa innovadora en todos los aspectos. Con este nuevo puesto, creí que podría aportar un granito de arena a ese cambio que la organización puede darse (y a mi criterio debe) en cuanto al entorno de trabajo.

He tratado de introducir pequeños “mensajes” a los que toman decisiones y a la gente que me rodea… pero aún no he logrado provocar ningún cambio visible. Sé que se requiere persistencia, persistencia y persistencia… :-)

Curiosamente hace un año, nos obligaron a trasladarnos a otro edificio aparte, donde no existía un sistema de fichaje automático (reloj de fichar). Y dado que nuestro trabajo requiere mucha movilidad, comenzamos una época de “sin fichar”. ¿He metido menos horas? …. NO. En absoluto. ¿He trabajo más a gusto sintiéndome libre?... ¡SÍ!

Pero por culpa de un individuo celoso de nuestra situación, en lugar de pensar en “¿cómo conseguir esa modalidad para el resto?”… ha optado por conseguir que nos pongan un reloj. Lo triste es que la voz de un trabajador haya sido más contundente que las personas que toman decisiones finales, los que son poseedores del poder de hacer verdaderos cambios de la normativa. De nuevo, “el café para todos” ha vencido.

Mañana… es el primer día que tengo que fichar. Fichar al entrar (si me paso 1 min de las 9h, me descontarán de la nomina), para ir a comer (de nuevo hay un hora establecida) y para salir. ¿Trabajaré más? … NO. ¿Trabajaré menos?.... De cantidad NO, pero de calidad intuyo que sí. Porque estoy francamente desanimada por este hecho (eso sí, me durará unos días o semanas esta actitud de pataleta infantil… :-D ).

De ahí que este asunto me está robando mi mente y mi sueño, pudiendo estar pensando en el proyecto actual, que habría sido más rentable para la empresa. A mí no me va eso de “es así, qué le vamos a hacer”, que abunda en exceso en nuestra empresa y en nuestra sociedad. Quejarse sí, pero no hacen nada.

Pero reconozco que este asunto me ha dado la energía (eso sí, de ira) suficiente para dar otro paso más… quizá más agresiva, pero es otra acción más que puedo hacer y que está en mi mano. ;-)
Ups… ya son las 3h. Si quiero fichar a la hora, solo tengo 4h de sueño. Horror… ;-O ¡Buenas noches!

¿Soy molesta para mi organización?

¿Cuáles son los motores que empleas para trabajar en lo que estás haciendo?

¿Para poder alimentar a la familia con su sueldo? --> La necesidad es lo primero.
¿Para sentirte reconocido? --> Somos humanos.
¿Para generar puestos de trabajo, como labor social? --> Por ejemplo, en nuestro caso, ser paste de una cooperativa de MONDRAGON.
¿Para crecer como persona? --> Para mí… ¡Por supuesto!
¿Para hacer crecer a la empresa (en resultado y/o tamaño)? --> Sin ello, no hay sostenibilidad para seguir.

Yo firmo en todas estas afirmaciones. Pero quizá en lo que puedo diferir de los demás es en que además de los motores anteriores, “creo en una forma de trabajar”, que no es la actual. Tengo un ideal de entorno laboral.

No voy a detallar ese entorno, porque creo que no aporta nada nuevo (humano, divertido, positivo, flexible, retador, bla, bla, bla…), aunque sí dejo este vídeo que resume a la perfección a qué tipo de entorno me refiero.



Lo que sí, obrar para lograr este “Entorno laboral ideal” va muy alineado con la necesidad de crear una empresa que innova (y consecuentemente, ser competitivo y sobrevivir con éxito a la economía cambiante e inestable), lo cual es una suerte para mí, porque puedo hacer algo que va completamente en línea de mis convicciones (podría haber sido que no).¿Es malo? ¿Soy molesta para la organización?

En una organización tiene que haber (y hay) personas soñadoras y también de racionales, visionarios y modelizadores, libertad y normativa, etc. Pero sinceramente, creo que abunda en exceso la parte “racional”(al menos en mi empresa), buscando el resultado explicitable. De ahí, que se dificulta enormemente cualquier cambio profundo hacia la “humanización” del entorno de trabajo, porque se trata de lograr resultado tácito.

Sin embargo, veo a personas cercanas en mi entorno laboral… y sinceramente… me encuentro bastante sola en este aspecto. Pero lo último que podría hacer sería engañarme a mí misma y apagar el motor interno. Así que, mientras van alineados con lo que la mayoría busca, con el propósito empresarial… no creo que sea nada dañino ni debería de ser molesto ¿no?

Pero es cierto que tengo días como hoy donde la energía personal también llega a agotarse. Empiezo a cuestionarme si estoy equivocada, si realmente soy la única interesada en conseguir este ideal y si realmente no hay muchas más personas dispuestas a trabajar ‘en serio’ para lograrlo. ¿Es más inteligente encauzar mi energía a algo más compartido por parte de la gente de la organización? o ¿Esta dificultad es la señal de que estoy promoviendo realmente cambios?

Generando caos para innovar

En el TEDx Barcelona del 4 de julio de 2011 organizado por CoSciety/Infonomía, tuve la ocasión de ver el vídeo de Steven Strogatz - On Sync . Mi reflexión tras el vídeo es la siguiente:

¿Qué se requiere para sincronizarse? Observando cómo se sincronizan seres vivos en la naturaleza, se concluye que cada uno solo atiende a sus vecinos. Pero el efecto es contagioso, con resultados espectaculares como el caso del puente de Manhattan: tras el caos, se consigue un orden inesperado.

No quiero postear sobre su teoría (Teoría de caos, Efecto mariposa, etc). Hay demasiados escritos sobre ello. Solo quiero compartir mi reflexión de forma libre. Mi principal interés sobre este fenómeno radica, como es de suponer, en el tema de cultura organizativa.

Si partimos en que la cultura se crea como resultado de un "orden de creencias y principios personales" que se sincronizan en cierto grado, al introducir un elemento extraño a ello, basándose en la teoría de Steven Strogatz, podría generarse un nuevo orden inesperado. Es decir, una reacción no esperada en una organización. Tras una desorientación, llegaría un nuevo orden, una nueva cultura.
Se trata de una reacción en cadena que contagia al que está al lado. Realmente, se trata de un efecto mariposa. En definitiva, un sistema adaptativo complejo.

De modo que, si para innovar debemos de salir de nuestra zona de confort, ¿es malvado pensar en formas de alterar el orden, tratando de provocar un nuevo orden inesperado?

Es cierto que en medio del caos, la organización que trate de encontrar un "orden" puede que se oriente hacia un foco no deseado (de ahí, 'el orden inesperado'), pero ¿acaso no es el momento ideal para introducir cambios cuando las personas han salido de su anterior zona de confort y están "buscando" una nueva? Es igualito a la época actual con el tema de crisis ¿no?: la situación es inestable y es un lujo sentirse bajo control, así que estamos más perceptibles al cambio con la esperanza de encontrar seguridad (que por supuesto, no llega o no es permanente).

¿Qué acciones o iniciativas generarían este tipo de caos que derive luego en orden inesperado?

No hay que olvidar que es una acción de tipo CO-Operativo: tiene efecto solo si hay un nuevo "orden organizado" (de una mínima masa de personas dentro de la organización). Además, quizá las personas no son ni siquiera consciente de ello y justo es lo que hace que se logre un "orden inesperado". Incluso me atrevería a decir que es más "poderoso" que un orden impuesto. ¿Por qué? Porque es el resultado de una "auto-organización natural" y es la base para crear una nueva convicción.

Pienso que casi todas las iniciativas que estamos poniendo en marcha, tienen esta naturaleza: la de generar caos para buscar un "nuevo orden" (aquí, me resisto a decir que es "inesperado"). En todo caso, creo que aspiramos a que tengan dicho impacto en la organización. Para pasar de una organización como la nuestra, donde se ha trabajado durante años la eficiencia, la repetitividad, procedimientos, protocolos... a una organización que innove constante y sistemáticamente, necesitamos aprender a "desequilibrar y a re-sincronizar" de forma continua.

¿Cómo vamos a hacer esto?

Somos una organización con principios cooperativos, por lo que imponer un orden sería un error, aunque lo reconozco que esta afirmación no es de todo cierto. En parte hemos estado durante años protocolizando todos los procesos, huyendo de caos y buscando la máxima eficiencia y control. Eso sí, equilibrándolo con otras acciones orientadas a la implicación y a la motivación de las personas. A pesar de que hablamos con la boca grande sobre la necesidad de innovar, poca gente asocia con el cambio. Simplemente pensamos en un milagro: innovar sin cambiar las normas ni cambios profundos. De ahí, la necesidad de "provocar caos".

Volvamos al tema de “conseguir un orden inesperado”o quizá prefiero denominarlo “un orden orgánico”. Gracias a la tecnología, estamos en una era donde el poder individual tiene fuerza solo si es parte de un conjunto. Imaginemos en una primera acción del cambio como una piedra: “La piedra”. Una persona puede que lance “la piedra” a un lago, pero es la organización quien hará que exista o no onda expansiva. Queremos crear una organización líquida y no sólida como el cemento, en cuyo caso incluso podría hacer que se rompiera la piedra lanzada. Me pregunto… ¿cuánto es de líquida mi organización para trasmitir ondas? ¿Cuántas rocas hay en mi organización, que estropean las ondas?

De modo que nuestras sucesivas acciones estarán encaminadas en:

UNO.- "Ablandar" el terreno para que pueda generar ondas expansivas. ¿Cómo?... siendo nosotros mismos los lanzadores incansables de "la piedra". Es tremendamente agotador y desmotivante a veces. Lo reconozco.

DOS.- "Dotar de herramientas" a la organización para que pueda expandir las ondas. ¿Cómo?... introduciendo por ejemplo, de forma paulatina y natural, algunas herramientas sociales tales como yammer, twitter, intranet en general. La calve aquí está la “naturalidad”, sin forzar y aprovechar el momento oportuno identificando las necesidades reales de las personas.

TRES.- “Identificar lanzadores de las Piedras" (recordar que las Piedras son las acciones que promueven a la organización hacia el cambio y hacia la innovación). ¿Cómo lo estamos haciendo? Hemos empezado por hacer actividades "cebo" para que primeramente las personas con este perfil se tengan que hacer visibles (inscripciones a los eventos internos, nivel de participación en equipos de creatividad, inscripciones a programas enigmáticos, etc). ¿Y luego?... es lo que nos toca a la vuelta de vacaciones: seducir, crear comunidad para que no se sientan solos, y empezar a generar un "nuevo orden". Y como es un proyecto orgánico... pues el orden será seguro "inesperado".

En TED de 2010, Derek Silvers (el director de CD Baby) mostró un vídeo donde en mitad de una colina, una persona se separaba de la masa y bailaba "loca" al son de un concierto (el resto estaban sentados). A medida que va pasando el tiempo, otro se levanta y le acompaña... y luego otro... para finalizar en una fiesta de baile multitudinario. Según él, "el primer seguidor es el que trasforma al loco solitario en líder". Así que, el Lanzador de la Piedra es el Loco, y la primera onda expansiva del lago sería el primer seguidor. El símil es lo mismo :-)
En realidad, en todas las organizaciones hay muchos locos solitarios pero están "en silencio". O si hay un loco, no hay seguidor tan valiente como para convertirle en un líder. Creo que al menos es lo que sucede en nuestra organización. Quizá se atrevan a hacerlo en medio del caos :-).